Pour aborder le changement, mieux vaut d’abord le comprendre

Cette capacité d’évaluation est décrite par Heifetz et Linsky - dans un article publié dans la prestigieuse «Harvard Business Review» (1) - comme un aspect critique de survie du dirigeant. Les auteurs qualifient de technique un changement qui reste confiné dans un système. En général, il y a des solutions plutôt faciles à identifier, qui peuvent être mises en œuvre et qui résolvent le problème.

On peut aussi parler de changement de premier ordre. Par exemple, pour réussir l’adoption de nouvelles règles de compliance dans une banque, on s’appuiera sur une formation aux employés, pour qu’ils puissent en prendre connaissance et les respecter dans leur activité quotidienne.

Par opposition, dans les changements adaptifs (ou de second ordre), c’est souvent le système et ses composantes qui sont remis en cause. Les solutions au problème ne sont pas clairement établies et il y a un haut degré de complexité.

Exemple d’une approche simple et puissante

La gestion de changements adaptifs demande une capacité à transformer son état d’esprit et à revoir sa manière d’aborder les problèmes. Les professeurs B. Keagan et L. Lahey, de la Harvard School of Education, ont développés une méthode intéressante pour atteindre cet objectif (2).

En résumé, leur méthode se base sur un recadrage, dans lequel le focus d’attention passe du «problème» à «la personne ayant le problème». Le résultat est une reformulation du problème qui met en lumière le besoin de changement au niveau comportemental. C’est également en ces termes que les solutions à mettre en œuvre sont décrites.

Leur hypothèse de travail est la suivante: si le sujet n’arrive pas à changer, c’est parce qu’il est en proie à des croyances qui le «tiennent» et qui l’empêchent d’évoluer. La solution est donc de découvrir ces croyances, de les contempler, de les tester, jusqu’à pouvoir les ramollir suffisamment pour effectuer un réel changement de comportement.

Cette démarche, mise en œuvre en partenariat avec un coach par exemple, peut se révéler extraordinairement efficace et conduire à de pérennes et réelles transformations, que ce soit au niveau individuel ou dans le cadre d’une équipe.

(1) R. Heifetz & M. Linsky, “A survival guide for leaders”, Harvard Business Review, June 2002.

(2) Pour en savoir plus, consulter leur livre (R. Keagan and L. Lahey, “Immunity to Change”, Harvard Business Review Press, Boston, 2009) ou suivez leur MOOC, à disposition sur la plateforme EdX.