Quels sont les vrais défis RH dans le domaine de la santé?

«Il est possible de fixer les bonnes priorités grâce à des données fiables»

Florian Deseö est chercheur spécialisé dans les environnements de travail chez Icommit. Il étudie notamment la satisfaction au travail, l’engage- ment et les facteurs de fidélisation.

«Aborder les problèmes de personnel dans le secteur de la santé mène rapidement à la question de pénurie de main-d’œuvre quali- fiée. Celle-ci est la conséquence d’un secteur surchargé, marqué par la pression de la transformation et les mesures d’économie. Nos données confirment cette situation compliquée. Ainsi, l’engagement et la satisfaction dans ce secteur sont inférieurs à la moyenne suisse.

Un diagnostic aussi général est cependant trop réducteur. En effet, nos données montrent également qu’il n’existe pas de «personnel du secteur de la santé» en tant que tel. Les défis varient selon les catégories professionnelles et les établissements. Le personnel soignant est par exemple de plus en plus confronté à un manque de ressources, à un manque de reconnaissance et à des conditions de travail difficiles. Chez les psychologues, en revanche, le problème est différent. Bien qu’ils trouvent leur activité utile, ils ressentent un décalage entre leurs valeurs personnelles et le quotidien institutionnel.

D’autres groupes professionnels du secteur de la santé affichent quant à eux des résultats bien meilleurs. Ce sont précisément ces différences qui rendent le travail des RH exigeant. Les augmentations salariales, les efforts en matière de santé au travail ou les programmes de résilience peuvent s’avérer utiles. Mais ils ne servent pas à grand-chose s’ils passent à côté du véritable problème. En parallèle, de nombreux établissements de santé subissent une forte pression en matière de transformation et de maîtrise des coûts. Un bon leadership, une stratégie crédible, l’implication des collaborateurs et une gestion du changement qui apporte des repères sont donc d’autant plus importants. À cet égard, nos données mettent en évidence des lacunes manifestes au niveau institutionnel.

La mission centrale des RH est donc de nature diagnostique. Au lieu de partir de besoins supposés universels, il faut examiner la situation de près. C’est en sachant ce qui pèse sur chaque catégorie professionnelle et ce qui la lie à l’employeur qu’il est possible d’agir de manière plus ciblée. Il n’existe pas de solution toute faite, mais il est possible de fixer les bonnes priorités grâce à des données fiables.»

«Attirer de nouveaux talents pour assurer la relève et freiner les départs prématurés»

Antonio Racciatti est le DRH du groupe Orllati (construction) depuis 2024. Il a dirigé pendant 12 ans les RH du CHUV (Centre hospitalier universitaire vaudois). Il vient de co-écrire, avec le professeur de GRH David Giauque, un livre sur les défis RH en milieu hospitalier*.

«Aujourd’hui, la fonction RH dans le secteur des soins en Suisse doit selon nous relever quatre défis majeurs. Tous s'articulent autour d'une double urgence: attirer de nouveaux talents pour assurer la relève et freiner les départs prématurés.

La fonction RH du secteur hospitalier doit prioritairement travailler les leviers d’engagement des professionnels. En effet, selon les projections des observatoires de la santé, le nombre de diplômés en soins infirmiers progresse, mais ces derniers finissent par quitter précocement la profession. Son premier défi est d’enrayer ce gaspillage de compétences. Pour en comprendre les causes fondamentales, la fonction RH doit s'armer d’outils d’analyse performants. Elle doit oser aller sur le terrain pour maîtriser la réalité des métiers, évaluer l'expérience collaborateur et co-construire les solutions directement avec les professionnels.

Le second défi vise à créer un environnement favorable à l’engagement des professionnels pour garantir leur fidélisation et la qualité des soins. La fonction RH doit agir sur l'organisation du travail: créer du sens, de la reconnaissance, réduire le stress, valoriser la reconnaissance, éliminer les tâches superflues, équilibrer la charge de travail, respecter les compétences et s'appuyer sur des équipes autonomes et interdisciplinaires. Ce management par l’engagement permet d'ajuster la charge de travail, de prévenir les risques psychosociaux et de renforcer l’attractivité de l’institution.

Le troisième défi est étroitement adossé aux deux premiers. Il impose à la fonction RH de garantir aux organisations hospitalières des effectifs suffisants et hautement qualifiés. Loin de se limiter au seul recrutement, cet enjeu englobe la gestion de la relève, la transmission des savoirs et la mise en place d'équipes intergénérationnelles.

Enfin, le quatrième défi est le terreau essentiel à la réalisation des trois premiers. La fonction RH doit élargir ses compétences traditionnelles pour acquérir une réelle expertise dans l’organisation, la planification du travail et le pilotage des structures. Cela suppose de développer une maîtrise fine de la réingénierie des processus. Pour s'imposer comme un partenaire crédible et légitime, elle doit démontrer qu'elle crée une valeur durable. Il lui appartient de prouver qu’elle est la garante de l’actif le plus précieux de toute organisation: son capital humain.»

* David Giauque et Antonio Racciatti: Prendre la tension de l’hôpital, éd. EPFL Press, 2026, 168 pages

«Le personnel devrait être impliqué dans l’amélioration des processus de soins et dans les processus décisionnels»

Enrico Borelli est le coresponsable de la branche des soins au syndicat Unia. «L’Observatoire suisse de la santé a récemment publié son rapport sur les besoins en personnel pour la période 2024-2034. Il en ressort un tableau très préoccupant qui illustre bien la gravité de la crise qui touche aujourd’hui notre système de santé.

Dans le domaine des soins de longue durée, par exemple, plus de 50 000 soignants·es devront être recrutés d’ici 2034 dans les EMS (établissements médico-sociaux) et plus de 18 000 dans les soins à domicile. Plus de 25% des infirmiers et infirmières (diplôme tertiaire) quittent la profession à la fin de leur formation et ce chiffre passe à plus de 40% une fois atteint l’âge de 40 ans. Les chiffres sont encore plus alarmants pour les personnes ayant un niveau de formation secondaire, dans la mesure où entre 30 et 40% d’entre elles quittent la profession une fois leur diplôme obtenu. D’ici 2033, il manquera plus de 30 000 soignants·es, car le nombre de personnes qui suivront une formation ne suffira pas à remplacer celles qui ne seront plus en activité.

Pour éviter une catastrophe dans l’accès aux soins pour la population en Suisse, et pour prendre soin des soignants·es eux-mêmes, il faut rendre les métiers des soins et de l’accompagnement plus attractifs, valoriser les compétences du personnel et modifier les conditions-cadres qui régissent le secteur afin d’améliorer les conditions de travail de l’ensemble du personnel. Il s’agit d’un défi sociétal très large, qui doit impliquer tous les acteurs du secteur de la santé.

Et ce défi ne peut faire l’impasse sur les RH, qui jouent un rôle stratégique et essentiel au sein des différentes structures. Nous avons abordé plusieurs domaines d’intervention possibles dans le Manifeste du Care publié par Unia en février 2025. Tout d’abord, le personnel devrait être impliqué dans l’amélioration des processus de soins et dans les processus décisionnels, car il possède la sensibilité, l’expérience et le savoir-faire nécessaires pour contribuer à l’amélioration des structures. Cela aurait aussi un impact évident sur la motivation des collègues et sur leur sentiment d’appartenance.

Ce n’est pas un hasard si l’enquête réalisée en 2025 par SwissTHP sur l’impact de la canicule dans les établissements de santé suggère d’impliquer dès le départ le personnel dans la planification des mesures de protection afin d’en renforcer l’acceptation, l’impact et la mise en œuvre.

Et il faudrait également favoriser une approche du travail qui mette l’humain au cœur des soins. Là aussi, une plus grande autonomie du personnel vis-à-vis de processus et de structures excessivement hiérarchisés et standardisés permettrait aux professionnels·les de santé d’exprimer pleinement leurs compétences et d’assurer une meilleure qualité des soins, au plus proche des besoins des bénéficiaires. C’est ce que nos membres appellent de leurs vœux.»