«Réussir un conflit permet à la parole de circuler et à l'organisation de s'élever»

Comment différenciez-vous un conflit sain d’un conflit malsain?

Cinthia Lévy: Ce n’est pas tellement le conflit qui est sain ou malsain, mais plutôt la manière dont il est géré. Un conflit peut avoir des effets positifs ou négatifs. Les effets positifs seraient de pouvoir parler des problèmes, de réorganiser les équipes ou de régler le passé et se concentrer sur l’avenir.

Pascal Gemperli: Absolument. Une même situation conflictuelle peut déboucher sur plusieurs constellations. Dans un cas, elle permettra de transformer positivement. Dans l’autre, elle peut partir en cacahuètes. Ce qui prime, c’est que les choses soient dites, ouvertement, sans heurter et sans agressivité.

Céline Aeby: C’est l’intention avec laquelle on arrive pour régler un désaccord qui fait toute la différence. Veut-on absolument avoir raison ou cherche-t-on faire évoluer une situation? Un conflit révèle simplement que ce qui fonctionnait avant ne fonctionne plus. Il permet donc de rétablir l’équilibre dans un système.

Emilia Hennard: Cette intentionnalité derrière les protagonistes du conflit est clé. Parfois, une des parties cherche à manipuler une situation. Elle entre en conflit de manière consciente avec un objectif caché. Son intention n’est pas de débattre, mais de manipuler à des fins personnelles.

PG: Il s’agit aussi de séparer l’objet et la personne, de rester objectif et de se focaliser sur les intérêts et non sur les positions. 

Avez-vous des exemples de bonne manière de gérer un conflit?

EH: Il faut déjà que les deux parties aient envie de dialoguer. Ce n’est pas toujours le cas. Cette envie de dialogue marque aussi l’intention des deux parties. Il faut ensuite comprendre l’arrière-plan des protagonistes. D’où parlent-ils? Que leur arrive-il? Pourquoi sont-ils entrés en conflit? Ces éléments doivent être discutés avant de se mettre à table pour résoudre le conflit.

CL: En entreprise, le préalable serait d’avoir un environnement sain dans lequel on peut s’exprimer. Il en va vraiment de la culture de l’entreprise. Comment donner envie aux gens de se parler? Ils doivent se sentir en sécurité. Cette responsabilité incombe aux RH, mais pas uniquement. C’est aussi une question de management. Parfois, il faut changer la culture pour permettre ce dialogue.

CA: Cette sécurité psychologique est essentielle. La direction RH participe à créer cette culture, mais elle doit surtout en être la garante. C’est important de former les cadres, de sensibiliser les équipes et de montrer l’exemple. Si quelqu’un vient voir le RH pour parler d’une situation conflictuelle, ce conflit doit être adressé.

Cette sécurité psychologique est-elle difficile à mettre en place?

CA: Dans le secteur privé, ce sont souvent les questions de performance, de budget et de finances qui priment. C’est assez rare de voir des psychologues du travail prendre des postes de direction.

Quels seraient les ingrédients de la sécurité psycholo-gique?

CA: L'ouverture au dialogue, l'exemplarité et favoriser un espace où non seulement la parole est libérée mais où c'est aussi possible de vivre avec un désaccord.

CL: Un autre ingrédient serait de ne pas sanctionner celles et ceux qui osent ouvrir la bouche. Et si quelqu'un a osé exprimer son avis, quelque chose doit être fait. Ce qui a été exprimé ne devrait pas rester lettre morte. Si vous ne réagissez pas aux critiques, les collaborateurs perdront progressivement l'envie de s'exprimer.

Comment faire si un des protagonistes ne veut pas s'exprimer?

PG: Lors d'une médiation, c'est important de pouvoir parler aux deux parties. Quand quelqu'un ne veut pas participer, je leur explique que le processus est volontaire, 100% confidentiel et donc sans risque. Il y a toujours quelque chose à gagner d'entamer un dialogue. Mais parfois, le timing n'est pas bon ou il faut attendre que l'enjeu, et donc l'urgence d'agir, soit plus élevé.

CL: Parfois, le risque n'est pas zéro. Le fait de se retrouver en face d'une personne qui s'est mal comportée peut être très difficile. Il y a donc un travail d'accompagnement à faire pour rassurer les gens et leur expliquer en quoi le dialogue peut être est une opportunité.

PG: Si une situation arrive jusqu'à un médiateur, c'est souvent suffisamment grave pour que tout le monde ait envie de changer quelque chose.

Est-ce toujours indiqué d'envoyer deux personnes en médiation pour qu'ils trouvent une solution à leur problème? S'il y a un agresseur et une victime, faut-il vraiment les mettre sur le même plan?

CL: Le plus souvent, la perception c'est qu'il y a un agresseur et une victime. Mais ces rôles peuvent s'intervertir. Cette frontière entre agresseur et victime n'est pas toujours évidente quand on regarde les choses de plus près. Et pour répondre à votre question: il faut toujours essayer d'ouvrir un dialogue.

N’y a-t-il pas des exceptions?

CL: Peut-être dans certains cas extrêmes, dans des situations d’emprise par exemple. Mais sinon, la médiation est presque toujours indiquée. La médiation est un espace de clarification. Un conflit est souvent basé sur des malentendus. Le fait de pouvoir revenir sur une parole, un geste ou un regard qui a été très mal pris et qui a ensuite fait boule de neige, permet d’apaiser les choses. Je ne dis pas que tout sera réglé. Mais mettre les gens en présence est toujours utile.

Y a-t-il des situations en entreprise où cette médiation serait contre-indiquée?

CL: En entreprise, la différence hiérarchique peut parfois poser problème. Cela dit, elle ne devrait pas empêcher les gens de se réunir. De toute manière, il faut prendre les gens là où ils sont, avec les titres et les fonctions qu’ils exercent.

EH: Il y a toujours beaucoup d’émotions et d’appréhension de part et d’autre. Quand vous entrez en médiation, vous vous confrontez à l’autre, mais aussi à vous-même. Quelle est notre contribution dans ce conflit naissant? On cherche souvent tous les prétextes imaginables pour se défiler et ne pas aller vers cette confrontation.

Comment définissez-vous cette confrontation?

EH: Confrontation dans le sens positif du terme. Le fait de parler avec son vis-à-vis pour aller de l’avant. C’est un peu comme le rendez-vous raté auquel vous ne vous excusez pas. Plus vous attendez, plus la situation devient compliquée et moins ce sera possible de s’excuser. C’est là que l’environnement peut être soutenant. Il faut encourager le dialogue, permettre à la parole de se renouer. Ne pas avoir peur. Appréhender les émotions le mieux possible, pour permettre à la parole de se refaire.

PG: Dans un conflit, quand l’autre m’énerve, cela parle souvent plus de mes zones d’ombre que de celles de l’autre.

CA: C’est un des enjeux principaux d’un désaccord: démêler ce qui m’appartient, ce qui appartient à l’autre et ce qui appartient à la relation. Comprendre pourquoi nos paroles renforcent parfois le lien et parfois le détruisent... Et il faut faire attention à ne pas pathologiser tout désaccord. C’est ok de ne pas toujours être d’accord... Je le dis souvent: se mettre d’accord avec soi-même est déjà très difficile (sourire, ndlr). Donc imaginez la difficulté de se mettre d’accord à deux, trois, quatre, voire 500… forcément, cela va générer des points de friction. Réussir un conflit permet à la parole de circuler et à l’organisation de s’élever.

CL: Ce regard sur soi, faire la différence entre ce qui m’appartient et ce qui appartient à l’autre, faire face à nos zones d’ombre... Tout cela nécessite un travail sur soi qui n’est pas à la portée de tout le monde. Il faut oser ouvrir cette porte. Certaines personnes ne l’ont jamais ouverte ou ont peur de l’ouvrir. Il arrive aussi qu’elles l’aient ouverte une fois et cela s’est mal passé, alors, crac, elle s’est refermée. Le défi est donc de rassurer, de sécuriser les gens pour qu’ils acceptent de venir à ce premier entretien. Leur expliquer qu’ils ne vont pas être mangé tout cru et qu’ils vont aller vers quelque chose d’apaisant.

CA: Je suis parfois surprise à quel point les cadres ont de la peine à mettre des mots sur un ressenti. Je pense qu’on aurait tout à gagner d’aborder ces enjeux de socialisation le plus tôt possible, dès l’école primaire, pour que les cadres et les collaborateurs de demain puissent évoluer avec beaucoup plus de sérénité. Ce travail sur soi permettra des échanges plus constructifs.

Dans son livre «Le conflit n’est pas une agression» l’écrivaine américaine Sarah Schulman explique que parfois, pour ne pas s’ouvrir et ne pas accepter ses parts d’ombre, la personne se dit agressée. Alors que ce serait plutôt le signe d’un traumatisme qui n’a pas été guéri…

CL: Absolument. C’est aussi ce que Nicole et Bernard Prieur mettent en lumière dans leur livre «Disputez-vous bien!». Il faut se disputer, c’est-à-dire qu’il faut mettre les choses sur la table, avoir une discussion et constater qu’on n’est pas d’accord. On n’a pas besoin d’être d’accord sur tout pour être amis, pour être en couple, pour être collègues… On peut très bien vivre avec des désaccords. Se disputer permet d’éviter les conflits qui blessent, qui s’enlisent et qui font mal. Il faut donc développer cette capacité de communiquer sans agresser. La confrontation des idées permet aussi de s’affirmer, que ce soit au travail, au sein d’un couple ou en famille. Cela permet de s’affirmer et peut-être de convenir que, sur ce point, on n’est pas d’accord. Deux réalités peuvent coexister.

CA: Je trouve parfois plus dangereux quand il n’y a pas de conflits. Dans ces cultures amidonnées avec des systèmes très verticaux, avec beaucoup d’emprise, les collaborateurs se taisent. Je trouve ça beaucoup plus inquiétant qu’une organisation où les conflits sont admis et où justement, ces désaccords vont permettre de faire évoluer le système.

PG: C’est pour cela qu’une équipe performante est une équipe composée de personnalités différentes. Si tout le monde pense la même chose, c’est plus facile et tout le monde ira dans la même direction, même si celle-ci est fausse… Il vaut donc mieux avoir des voix critiques, voire contradictoires.

Selon Nicole et Bernard Prieur, nous serions entrés dans l’ère de la dispute. Depuis Mai 68, la parole a été libérée, les femmes ont pris leur place dans la société, les minorités peuvent s’exprimer. Ce terreau serait favorable à la confrontation des points … Nous avons changé de paradigme?

CL: Oui, nous avons changé de paradigme, c’est certain. Mais ces différences d’opinion et de sensibilité ont toujours existé. Simplement, elles étaient tues. Le véritable enjeu aujourd’hui est de créer une société où ces discussions peuvent avoir lieu sans se sentir agressé. Il s’agit de contribuer à la paix sociale en ouvrant ce dialogue. Comment réapprendre à interagir de façon saine. Après une dispute, cela doit être possible pour retrouver du plaisir et continuer à vivre avec joie et légèreté. 

Avec joie et légèreté?

CL: Absolument. Si vous n’osez par parler, si vous craignez sans cesse de vexer l’autre, vous finirez par porter un lourd fardeau, avec un tas de questions et de sujets jamais abordés. Donc oui, libérons-nous! (rire)

EH: La parole s’est libérée sur certains sujets, oui. En revanche, je trouve que l’art du débat s’est perdu. En politique, les débats se sont polarisés: soit vous êtes pour, soit vous êtes contre. Et je trouve que cela influe beaucoup sur nos relations et sur la manière d’exposer nos idées et de les défendre. On débat aujourd’hui avec beaucoup plus d’âpreté et de fermeture. On ne cherche plus à comprendre et à débattre pour arriver à un résultat constructif.

PG: L’horizontalité remplace la verticalité dans notre société.C’est une bonne chose. Mais c’est plus compliqué à gérer. Car chacun a désormais son mot à dire. Parallèlement à cette évolution, tout est devenu plus volatile, plus rapide et plus complexe. Il y a 50 ans, les règles étaient plus claires.

CA: Nous avons beaucoup appris à prendre la parole, à exprimer nos besoins et nos désaccords. Mais je ne suis pas certaine que nous ayons appris, dans le même mouvement, à écouter. Et surtout à écouter ce qui nous dérange. Il nous reste peut-être à apprendre à supporter la contradiction.

Dans leur livre «Figures du conflit», un psychiatre et une historienne expliquent la systémique des conflits. Ils prennent l’exemple des Trentes Glorieuses, où l’organisation du travail tayloriste fonctionnait bien. Les choses étaient claires, on pouvait faire des plans à cinq ans. Aujourd’hui, le contexte a changé, l’économie s’est mondialisée, l’imprévisibilité et la complexité sont devenues la norme. Dans ce nouveau contexte, il faut permettre l’initiative personnelle, laisser les gens s’exprimer, ce qui va faciliter l’adaptation de l’organisation…

CL: Il faut nuancer le propos que tout allait bien durant les Trentes Glorieuses. Tout allait bien pour la minorité au sommet de la pyramide, qui imposait ses règles à tout le monde. Mais cela a aussi généré beaucoup d’insatisfaction. C’est de là que sont montés tous les mouvements sociaux… Revenons aux bienfaits de la dispute…

CL: La clé dans cette histoire est d’accepter que de comprendre l’autre ne veut pas dire d’être d’accord avec lui ou avec elle. Et comprendre l’autre prend aussi du temps. Cela demande des efforts et une capacité d’écoute. On pense parfois à tort que les communications par mail, par message ou par visio-conférence nous font gagner du temps. Alors qu’elles peuvent être source de mésinterprétation et donc de conflits… Votre avis?

PG: Je dirais qu’il faut agir de façon contre-intuitive. Quand vous n’avez pas envie d’appeler quelqu’un, c’est le signe qu’il faudrait justement l’appeler.

CA: La majeure partie de la communication passe par le non-verbal. Le mail devrait servir à partager une information. Mais quand il s’agit de débattre de choses plus sensibles, avec des émotions et de la complexité, il vaut mieux s’appeler ou se voir en présentiel.

CL: Je pense qu’il faut soigner sa communication tous moyens confondus, que cela soit l’écrit, le verbal ou le paraverbal.

EH: Parfois, il faut aussi savoir ne pas réagir immédiatement à un mail pour se donner le temps de ne pas entrer dans leconflit.

PG: En médiation, la proximité physique est importante aussi. Beaucoup de médiateurs·trices pratiquent juste avec des chaises, car la table agit comme une barrière. 

Certains dirigeants pensent qu’en libérant la parole dans leur organisation, ils vont ouvrir la boîte de Pandore. Que leur diriez-vous?

EH: Je leur dirais: bien au contraire! Si vous laissez les gens s’exprimer, émettre leurs idées et leurs émotions, cela permet de comprendre ce qui est en jeu. Cette libération de la parole provoquera aussi des changements au sein de l’entreprise. Les collaborateurs s’identifient souvent à leur entreprise, aux produits ou aux services qu’elle fabrique. Il s’agit donc plutôt de comprendre ce qui est exprimé et d’accepter que cela va parfois permettre à l’entreprise de monter en excellence.

CA: Tout à fait d’accord. Ne pas écouter les collaborateurs, c’est se priver d’une opportunité de changement. Le conflit est une information. Comme j’ai été formée à la théorie systémique, j’essaie toujours de comprendre pourquoi quelque chose fonctionne dans un contexte, mais pas dans un autre. Cela nous pousse à nous intéresser à la relation et à l’effet de ce que l’on dit sur les autres et sur le système. Les dirigeants ont tout à gagner de mieux comprendre comment les collaborateurs et leurs cadres vivent au sein de cette entreprise. Et s’il y a une crainte que cela génère un conflit, c’est précisément pour cela qu’il faut aller s’y intéresser. C’est uniquement en ouvrant cette boîte de Pandore qu’ils pourront comprendre ce qui se joue et agir là où cela est nécessaire.

PG: Ce n’est pas toujours possible de demander l’avis à tout le monde. Cela dit, il faut travailler sur le cadre de la relation et construire une relation de confiance avec les équipes. Les collaborateurs acceptent les décisions et les erreurs s’ils ont confiance en leur manager.

CL: Je pense qu’il faut rassurer les dirigeants par rapport à cette crainte qui est légitime. Je me souviens d’un projet de recherche dans un hôpital aux États-Unis. Tout le personnel soignant quittait le navire dans un contexte de pénurie de personnel. Ils ont donc mis en place une structure pour accueillir les doléances, les plaintes et donner un espace aux conflits. Le résultat a été drastique. Non seulement l’hémorragie s’est arrêtée, mais les nouvelles candidatures ont commencé à affluer. Ce fut donc l’effet inverse. Cette confiance retrouvée a permis de pérenniser les équipes et d’attirer de nouvelles personnes.