Surmonter les crises: ce qu'il faut retenir

Les crises se multiplient et elles sont devenues la norme. Ce changement de paradigme s’explique par la complexité croissante de notre économie et par l’interdépendance des systèmes informatiques. En numérisant les processus et en incluant les partenaires externes dans ces flux (fournisseurs, banques, services industriels), l’écosystème d’une entreprise se fragilise. Il suffit d’un pépin à un bout de la chaîne pour que tout le système s’arrête. Cette fragilité de l’économie globalisée s’est révélée lors de la crise du Covid et son impact sur les chaînes d’approvisionnement. Souvent, une crise en déclenche une autre et cet effet cascade est caractéristique des crises en organisation au XXIe siècle.

Par définition, une crise est imprévisible et brutale. Elle plonge l’organisation dans le chaos qui va durer le temps de retrouver un nouvel équilibre. Peut-on se préparer à une crise avec des dispositifs de veille? Les experts sont divisés. La théorie des signaux faibles perceptibles avant la crise (du consultant Igor Ansoff) est sujette à interprétations. Responsable de la gestion de crises au groupe Michelin, Raphaël De Vittoris critique cette idée et estime que ces signaux faibles sont surtout visibles après une crise. Les dispositifs de veille sont coûteux et souvent prescrits par des consultants externes. Il conseille plutôt de se concentrer sur les signaux forts (un bulletin météo, un flux de données anormal dans les serveurs ou un cri d’alarme d’un syndicat).

La Fonction RH sera surtout sollicitée par les crises humaines ou sociales. Les risques psycho-sociaux, les décès, les restructurations, les plans sociaux et les négociations avec les partenaires sociaux. La cartographie complète de ces crises inclut les risques industriels (problème de qualité produits, cyber-attaque), les risques financiers (chute de la bourse, manque de liquidité, inflation), les risques réglementaires (nouvelle législation), les risques de communication (dégât d’image, rumeur sur les réseaux sociaux), les risques naturels (inondation, tremblement de terre) et le risque terroriste.

Se préparer à l’imprévisible n’est guère possible. Les experts conseillent par contre de mettre en place une culture de la crise: identifier les risques possibles; créer des simulations pour sensibiliser les dirigeants et le personnel à leur état de préparation; constituer une cellule de crise dont le rôle sera de comprendre, de poser un diagnostic et de décider des actions à entreprendre. Une culture de la crise est aussi une affaire de communication: identifier les médias spécialisés de votre secteur et de votre région, entretenir de bonnes relations avec eux en amont et opter pour une communication proactive et transparente quand survient la crise.