«Un bon compromis entre Home Office et travail plus local»

Quels seront les impacts durables de la pandémie sur l’utilisation des espaces de travail?

Clark Elliott: À l’avenir, les bureaux tiendront mieux compte des besoins des collaborateurs en leur offrant plus de flexibilité et d’autonomie. Ce seront des solutions hybrides. Je ne crois pas au retour au bureau à 100% post-pandémie. L’occupation des espaces dépendra de l’activité. Les mots clés sont «choix» et «flexibilité». Je dirige actuellement un projet à Zurich pour l’une des cinq grandes entreprises technologiques mondiales. Ils vont clairement dans cette direction. Dorénavant, les bureaux physiques seront utilisés pour rencontrer les clients, animer des ateliers de brainstorming et développer la cohésion sociale de l’organisation.

Paula Nestea: La pandémie change complètement la manière d’utiliser les espaces. Cette évolution est positive, car elle remet l’humain au centre, avec plus d’autonomie et de flexibilité choisie. Mais il y a aussi des aspects négatifs. Certaines personnes vivent très mal cette rupture et souffrent d’isolement. C’est difficile pour une entreprise de combler ce manque de contacts sociaux sans être perçue comme paternaliste ou intrusive. Nous n’avons pas encore de solutions aujourd’hui.

Grégory Barthes: La pandémie nous a fait gagner plusieurs années sur l’expérimentation des nouveaux modes de travail. Elle a permis d’étendre le télétravail à grande échelle. Mais elle a aussi révélé ses limites. Pour les collaborateurs qui se connaissaient avant la pandémie, cela a plutôt bien fonctionné. Ils avaient leur réseau interne et pouvaient se demander de l’aide en cas de problème. La situation a été plus difficile pour les nouveaux arrivants, qui ont dû trouver un rythme sans ce lien social et sans pouvoir s’imprégner de la culture d’entreprise. Il va falloir retrouver un équilibre entre les avantages qu’offre le télétravail et les risques en termes d’isolement et de perte de culture.

Comment le secteur immobilier commercial sera-t-il impacté par ces nouvelles pratiques?

CE: Cela va dépendre des secteurs d’activité. Dans la banque par exemple, le retour au bureau sera encouragé pour des raisons de compliance. À l’autre extrême, certaines entreprises – comme Twitter – réfléchissent à créer des organisations 100% virtuelles. Entre ces deux, j’observe deux modèles. Le premier maintient le bureau physique comme un lieu de rencontres régulières, avec l’option de travailler à domicile. L’autre modèle sera centré sur le Home Office, avec certaines activités dans les locaux commerciaux.

Avec quel impact sur le marché de l’immobilier commercial?

CE: Difficile à dire. Plusieurs de mes clients qui planifiaient d’emménager dans de nouveaux locaux ont décidé de réduire ces espaces de moitié depuis mai 2020. Ils se sont rendus à l’évidence que la plupart de leurs collaborateurs travaillent depuis la maison sans difficulté. C’est aussi une manière de réduire les coûts. Le bureau physique devient un lieu de rencontre pour les projets créatifs par exemple.

PN: Oui, la créativité nécessite de se retrouver au bureau. Cela dit, selon une étude réalisée par la HEIG-VD (1), si 6 personnes sur 10 assurent que la majorité de leurs tâches peuvent être effectuées en télétravail, elles ne souhaitent pas pour autant renoncer à venir au bureau. Elles expriment leur difficulté à travailler uniquement à domicile.

À terme, combien de jours par semaine va-t-on travailler en Home Office?

PN: La plupart des sondés souhaitent venir au bureau au moins deux jours par semaine. En plus de la créativité, ils ont exprimé le besoin de partager avec les collègues. Cette difficulté à construire de nouvelles relations est nettement ressortie de notre étude. L’acquisition de nouveaux clients est également plus compliquée en Home Office. La coordination des projets avec les partenaires externes et les clients est plus compliquée également.

GB: Chez Romande Energie, nous constatons une diminution de nos besoins en termes de grands espaces de travail pour 300 à 400 personnes au même endroit par exemple. En parallèle, ce sont les petits sites qui se démocratisent, avec une cinquantaine, voire une centaine de personnes. Depuis la crise, les collaborateurs ont trouvé un bon compromis entre le Home Office et le travail plus local, où règne un esprit d’équipe fort et moins de longs déplacements. Cela nous pose quelques défis logistiques afin que ces sites puissent offrir la même qualité de vie qu’au siège. Mais ces nouvelles antennes régionales nous permettent également de nous rapprocher de nos clients.

Entre le bureau, les espaces de coworking et le travail mobile, quelle est votre vision des espaces de travail hybrides de demain?

CE: Selon plusieurs études menées par l’Advanced Workplace Associates (2), en collaboration avec le Center for Evidence-Based Management (CEBMa) aux Pays-Bas, six facteurs sont primordiaux pour que ces espaces de travail répondent aux besoins des collaborateurs. Le premier est la confiance. Le 2e est la cohésion sociale. En trois: la clarté de la vision. En quatre: savoir qui appeler pour avoir des renseignements. En cinq: la perception du soutien du supérieur hiérarchique. Et en six: la capacité des équipes à dépasser les frontières de l’organisation pour rechercher des informations et des ressources auprès des autres.

PN: Notre étude corrobore tout à fait vos résultats. À la question: quels sont les ingrédients indispensables pour réussir le télétravail? Le mot qui est revenu le plus souvent est la confiance. Dans cette nouvelle configuration des espaces, prendre des nouvelles régulièrement et de manière brève est également déterminant.

Cette confiance accordée est surtout l’affaire des managers?

PN: Oui. Avoir confiance implique de rompre avec la posture du contrôle. À mon avis, cela fait dix ans que le télétravail aurait dû se généraliser. Les outils sont là depuis longtemps. L’obstacle principal a été de croire que seule la présence physique permettait le contrôle, ce qui a par ailleurs pu causer par endroits du présentéisme. Or, depuis une année, les managers n’ont plus le choix. Ils doivent faire confiance.

GB: 100% d’accord. La confiance est essentielle. Nous travaillons aussi sur les outils. L’idée est de permettre à chaque collaborateur de travailler depuis n’importe où. Le téléphone et l’email ne posent pas de problème, les collaborateurs y ont accès. Par contre, si vous souhaitez utiliser un whiteboard Miro par exemple, il faudra s’assurer que tout le monde soit derrière un ordinateur. Si vous accrochez des reportings au mur, vous devrez trouver des alternatives pour les personnes qui sont à distance. Il faut donc mettre en place les outils afin de réduire le plus possible le décalage entre ceux qui sont au bureau et ceux qui sont à l’extérieur. Chacun-e doit avoir accès aux mêmes informations et vivre la même expérience.

Ce sont donc surtout des Softwares à mettre en place?

GB: Pas uniquement. Nous essayons également de digitaliser certains échanges informels, avec par exemple des «cafés-virtuels». Dans notre service RH, nous proposons aux collaborateurs de partager chaque semaine trente minutes d’échanges informels afin de garder le contact et entretenir l’esprit d’équipe. Cette interaction sociale est essentielle.

Vous n’avez pas parlé des espaces de coworking et du travail mobile...

CE: Oui, ces possibilités doivent également être au menu. Et comme le dit Grégory Barthes, les outils technologiques sont indispensables pour assurer ce choix. La difficulté est de séparer le professionnel du privé. Que vous soyez à la maison ou au bureau, vous devez pouvoir passer d’un espace à un autre selon vos activités. Cela implique de la discipline. Et concernant la pause-café, c’est très juste. Ces moments informels sont riches en créativité. Les innovateurs de Procter & Gamble ont développé plusieurs nouveaux produits autour de la machine à café.

Quels sont les ingrédients d’un espace de travail sain?

CE: Le principe est de prévoir des espaces adaptés aux différentes séquences d’une journée de travail: un travail de routine, de concentration, des moments de distraction et de repos.

PN: Notre étude montre qu’en Home Office, les collaborateurs manquent souvent d’une bonne chaise de bureau et d’un deuxième écran.

GB: Le changement de paradigme est fondamental. Avant, venir au bureau était un passage obligé, c’est là que se trouvaient les ordinateurs et les accès au réseau. Aujourd’hui, il faut donner envie aux collaborateurs d’y venir, d’où l’intérêt de créer des espaces qui sont attractifs. Au-delà des aspects techniques, il faut réguler la température, l’acoustique, prévoir quelques plantes vertes, suffisamment de lumière naturelle et des zones de convivialité par exemple.

CE: Je travaille en ce moment sur un projet à Boudry (canton de Neuchâtel), dans une grande entreprise technologique. Nous avons demandé aux employés de nous parler de leur activité et de leurs envies pour le travail post-pandémie. Ils souhaitent venir au bureau deux à trois jours par semaine seulement. Pour les attirer, nous allons proposer un environnement de travail dynamique avec la présence d’un barista et un très bon café. Ils ont également demandé des snacks sains et des fruits. En parallèle, la direction a décidé d’introduire plus d’agilité dans l’organisation du travail.

PN: Cette amélioration des espaces est très importante. Durant la pandémie, le télétravail a été imposé. Les collaborateurs doivent pouvoir choisir où et comment ils souhaitent travailler.

Les experts parlent d’un surcoût de 1% dans l’aménagement de ces espaces de travail. Juste?

CE: Oui. Par rapport aux salaires, ce surcoût est minime. C’est un investissement dans le bien-être des collaborateurs, avec des retombées importantes en termes de productivité.

Chez Romande Energie combien représente cet investissement?

GB: Plusieurs millions de francs, qui ont été répartis sur trois années et trois sites. Après la rénovation complète du siège de Morges – qui fête ce mois ses 30 ans – nous avons également transformé notre site de Rolle et modernisé celui de Noville.

Comment évolue le rôle du manager dans cette reconfiguration des espaces?

CE: Le manager devient coach plutôt que contrôleur. Il doit stimuler l’engagement et donner le pouvoir de réussir. Un collaborateur ne doit plus être la victime de son environnement de travail. C’est ce choix offert qui est déterminant.

PN: Selon notre étude, cette reconfiguration des espaces va surtout mettre à l’épreuve le manager de proximité, celui qui s’assure que le travail est bien fait. Il doit désormais adopter une posture de servant leadership, être en soutien et anticiper les besoins. L’avenir est tellement incertain que personne ne peut dire de quoi il sera fait. Le manager doit donc avoir de l’humilité et co-construire le futur avec ses équipes.

GB: D’une posture de gardien du temple – premier arrivé et dernier à partir le soir – le manager-coach accompagne son équipe et s’assure qu’elle puisse avancer au mieux. S’il parvient à s’approprier cette nouvelle posture, il ou elle pourra se décharger de certaines tâches, en s’appuyant sur l’intelligence collective des équipes.

(1) Étude sur les leviers de l’efficacité dans le télétravail, par Paula Nestea, Güldem Karamustafa-Köse et Anna Lupina-Wegener, HES-SO, HEIG-VD (IIDE), 2020.

(2) Advanced Workplace Associates, collectif de consultants en transformation de l’environnement de travail et accompagnement du changement.