Digitalen Risiken mehr Aufmerksamkeit schenken

Aufbau der Studie

1. Schadenspotenzial:

Zuerst wurden die Befragten gebeten, den potenziellen Schaden eines Risikos auf einer Skala von 1 bis 5 zu bewerten. Die grössten Schadenspotenziale hinsichtlich Unternehmenserfolg sehen die Befragten in den folgenden Risiken:

• Zu wenig ausgeprägte Changefähigkeit (­Mittelwert 4.04)
• Fehlendes Verständnis für künftige Märkte (4.01)
• Ignorieren des Kundenwissens (3.99)
• Fehlende digitale Kompetenzen (3.84)
• Ungenügende digitale Arbeitsumgebungen (3.84)
• Fehlende Digitalisierungsstrategie (3.78)
• Ungenügende analoge Arbeitsumgebungen (3.38)

2. Eintrittswahrscheinlichkeit:

In einem zweiten Schritt bewerteten die Befragten die Wahrscheinlichkeit, von den Risiken betroffen zu sein. Dazu stand wiederum eine Skala von 1 bis 5 zur Verfügung.
Die mit Abstand grösste Eintrittswahrscheinlichkeit erzielte das folgende Risiko:

• «Always On» (3.24), also die Vermischung von Arbeit und Freizeit, beziehungsweise die daraus folgenden Gefahren für das körperliche und psychische Wohlbefinden der Mitarbeitenden.

Hohe Werte erhielten auch:

• Eine zum digitalen Kontext unpassende ­Unternehmenskultur (2.91)
• Zu wenig ausgeprägte Changefähigkeit (2.87)
• Fehlende Kompetenzen für eine digitale ­Arbeitswelt (2.85)
• Cyberrisiken (2.83)

3. Managementaufmerksamkeit:

In einem dritten Schritt wurden die Befragten gebeten, 100 Punkte auf die folgenden 15
Risiken zu verteilen. Damit wird klar, welche Herausforderungen das Management am stärksten beachten sollte.

1. Changefähigkeit (10.54)
2. Kundenwissen (9.52)
3. Digitale Märkte (9.32)
4. Always On (8.67)
5. HRM (8.25)
6. Digitale Kompetenzen (7.16)
7. Transparenzkultur (7.12)
8. Cyberrisiken (6.66)
9. Employer Brand (6.62)
10. Digitale Strategie (5.66)
11. Digital Home (5.21)
12. Arbeitsumgebungen (5.12)
13. Compliance (4.03)
14. Aufbauorganisation (3.80)
15. Mensch vs. Maschine (2.33)

Interpretation der Ergebnisse

Kombiniert man die Bewertung von Eintrittswahrscheinlichkeit und möglichem Schaden, erhält man eine grafische Darstellung (siehe Darstellung links). Sie gibt zusätzliche Informationen über die Gefahr der Risiken. Je weiter entfernt das Risiko von der Ecke links unten liegt, desto grösser ist die Gefahr, die sich durch die Kombination von Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenspotenzial ergibt. Mathematisch handelt es sich um die Länge des Vektors ausgehend vom Nullpunkt.

Diese Ergebnisse zeigen, bei welchen Risiken die Aufmerksamkeit des Managements tatsächlich liegen sollte:

• Changefähigkeit (4.95)
• Erschliessung neuer digitaler Märkte (4.82)
• Digitale Kompetenzen (4.82)
• Integration des Kundenwissens (4.78)

In der Regel geht ein hohes Schadenspotenzial mit einer hohen Eintrittswahrscheinlichkeit einher. Die Risiken, die wahrscheinlich eintreffen, haben also gemäss den Befragten auch ein hohes Schadenspotenzial. Zudem wünschen sich die Befragten für diese Risiken auch viel Aufmerksamkeit des Managements. Es handelt sich bei all diesen Risiken um abteilungsübergreifende Themen, also Managementaufgaben, die eine Abteilung alleine nicht bewältigen kann. Sie berühren folgende Felder:

• Marketing bzw. Innovationsmanagement (Wie verändern sich die Kundenbedürfnisse?)
• HR (Welche Fähigkeiten brauchen wir für die Befriedigung dieser neuen Bedürfnisse?)
• IT (Welche digitale Infrastruktur brauchen wir um die Bedürfnisse zu befriedigen?)

Gemeinsam ist diesen Risiken mit hoher Gefahr, dass sie ein unternehmerisches Verhalten der Mitarbeitenden erfordern.

Download der HRM-Trendstudie 2014: www.wissensfabrik.ch/hrmtrend2014