Warum die kulturelle Konvergenz für den Erfolg im Recruiting essenziell ist

Wer kennt das nicht? Die Bewerberin oder der Bewerber bringt alle Kompetenzen mit, das CV ist top, das Vorstellungsgespräch brillant und die sozialen Fähigkeiten werden als überdurchschnittlich eingestuft. HR und Business sind sich einig: Genau auf diese Traumkandidatin oder diesen Traumkandidaten haben sie gewartet. Und dennoch kommt es innerhalb der Probezeit zur Trennung, weil die Chemie nicht stimmt oder die Unternehmensleitung von der inneren Haltung beziehungsweise Arbeitseinstellung der neuen Mitarbeiterin oder des neuen Mitarbeiters enttäuscht ist.

Viele Unternehmen betreiben erheblichen Aufwand, um die richtigen Talente und Key Players zu finden. Sie beauftragen Headhunter oder Personalberater, selektieren anhand aufwendiger Kompetenzprofile und übersehen gleichzeitig einen ganz wesentlichen Einflussfaktor in Bezug auf die Nachhaltigkeit ihres Recruitings: die Übereinstimmung von persönlichen und beruflichen Werten der Bewerbenden mit der vorherrschenden Kultur des Unternehmens.

Unternehmenskultur – nur ein Abstraktum?

Die Unternehmenskultur – verstanden als die Summe der gemeinsam geteilten Werte, Normen, ungeschriebenen Gesetze und Grundüberzeugungen einer Organisation – definiert, was in welcher Art und Weise im Unternehmen zu geschehen hat. Dieser kulturelle Rahmen bestimmt in erheblichem Masse, wie Mitarbeitende handeln, was als gut und richtig zu betrachten ist und was eben nicht. Die Unternehmenskultur wirkt meist unbewusst. Oft ist sie nicht hinreichend reflektiert, sichtbar oder beschrieben.

Kulturelle Akklimatisierung oder Trennung

Mitarbeitende und Führungskräfte mit «anderen» persönlichen Werthaltungen, Herangehensweisen und Vorstellungen, wie die Arbeit zu erledigen sei, stossen schnell an die tolerierten Grenzen der Unternehmenskultur. Das Verhalten der Neuen wird vom Organisationssystem als Irritation oder Störung empfunden, abgewertet oder konfliktär beantwortet. Die vielleicht beabsichtigte Diversität im Denken und Handeln, die sie mitbringen, wird im Unternehmen letztendlich oft nicht geschätzt und die oder der Neue möglichst schnell sozialisiert oder mit der Problematik konfrontiert.

Wenn dieser Prozess der kulturellen Akklimatisierung aufgrund zu grosser Divergenzen zwischen Unternehmenskultur und persönlicher Werthaltung nicht funktioniert, kommt es zu Störungen auf beiden Seiten. Oft mit dem Ergebnis der Trennung – von welcher Seite auch immer – was hohe Kosten, Frustration und Aufwand bedeutet. Als erfahrene Recruiter kennen wir aus vielen CVs Unterbrüche im beruflichen Werdegang. Diese belegen, wie oft kulturelle Diskrepanz zur Auflösung des Arbeitsverhältnisses, zur inneren Kündigung, zu mangelndem Engagement oder zu Konflikten führt. Gerade Führungskräfte, die jahre- oder jahrzehntelang in einem Unternehmen beste Ergebnisse erzielt haben und den nächsten Karriereschritt in einem anderen Unternehmensbereich oder Unternehmen wagen, können an kulturellen Rahmenbedingungen scheitern.

Warum der Cultural Fit entscheidend ist

Die kulturelle Übereinstimmung beziehungsweise die Passung zwischen Kandidatinnen und Kandidaten und der zu besetzenden Position ist ausschlaggebend für Erfolg, Engagement und Wirksamkeit von Experten, Managern und Führungskräften. Um eine möglichst optimale Passung zwischen Kandidaturen und Firmenkultur zu erzielen, sind mehrere Schritte notwendig:

1. Die Unternehmenskultur sichtbar machen

Neben dem Stellen- und Positionsprofil analysieren wir die Kultur des Unternehmens sowie die Normen und Werte einer Organisation. Dazu sprechen wir mit Kulturträgern, zum Beispiel HR-Verantwortlichen und Führungskräften.

2. Persönliche Werthaltungen bewusst machen

Soll die Karriereentscheidung auch für die Kandidatin oder den Kandidaten nachhaltig sein, muss sie im Einklang mit den inneren Grundüberzeugungen und Werthaltungen erfolgen. Im Interview erfragen wir ganz bewusst Werthaltungen und Einstellungen wie zum Beispiel Teamorientierung versus Autonomiestreben, crossfunktionale Einstellungen versus Wettbewerbsorientierung, Entwicklungs- versus Aufgabenorientierung oder Experimentierfreude versus Streben nach Sicherheit und Beständigkeit.

3. Kultur und persönliche Werte messen und managen

Frei nach dem Motto «If you can measure it, you can manage it» wird die Ausprägung der Motivatoren der Bewerbenden in Relation zum Unternehmensprofil gesetzt und hinsichtlich Übereinstimmungen, signifikanter Abweichungen und Sollbruchstellen geprüft. So kann eine Kandidatin oder ein Kandidat mit hohem Streben nach Autonomie bei Entscheidungen durchaus eine Vorbildfunktion haben in einem Unternehmen, das sich vielleicht zu diskutierfreudig und eher entscheidungsskeptisch verhält.

4. Unterschiede identifizieren und besprechen

Durch das vorgängig geschilderte Vorgehen wird die Unternehmenskultur sichtbar gemacht, und Differenzen gegenüber den Werthaltungen der Kandidaten können diskutiert und bewertet werden. Der Vergleich liefert wertvolle Informationen darüber, ob die Erwartungen des potenziellen Mitarbeitenden mit den Gegebenheiten des Arbeitsumfelds übereinstimmen und somit die Basis für eine nachhaltige Stellenbesetzung besteht.

Text: Andreas Thum

Andreas Thum ist Partner bei Corporate Management Selection C.M.S. AG und Sozialwissenschaftler. Er beschäftigt sich seit über 25 Jahren mit kulturellen Aspekten in der HR-Arbeit. Insbesondere bei Veränderungsprozessen und Engagementfragen sowie bei der nachhaltigen Besetzung von Positionen. Die C.M.S. AG versteht sich als eine der innovativsten Personalberatungen, die mit ausgefeilten Search- und Sourcing-Strategien – inklusive aktiv gemanagten Google-Kampagnen – die gesuchten Persönlichkeiten findet.

Recruiting