«Wenn Hänschen lernt, lernt Hans immer mehr»

Sie lernen langsam und können sich vermittelte Inhalte schlecht merken, lauten gängige Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitenden. Davon hält Weiterbildungsexperte Hanspeter Reiter wenig: «Das Gehirn lernt ein Leben lang.» Aus neurobiologischer Sicht sei aber klar, dass Jüngere anders lernten als Ältere. Letztere tun sich mit dem Erlernen einer neuen Sprache oder von einzelnen Fakten schwerer.

Dagegen fällt es ihnen leichter, ihr Wissen durch das Verknüpfen und die Kombination von Bekanntem, Erlebtem und Erfahrenem zu erweitern. Dabei greifen sie auf ein «Überblickswissen» zurück, das sie befähigt, Neues einzuordnen, methodisch vorzugehen, zu improvisieren sowie Wissen und Können auf unterschiedliche Kontexte anzuwenden.

Das Alter habe keinen Einfluss auf die Lernleistung, wenn in der Jugend für Grundlegendes gesorgt werde, so Reiter: «Wenn Hänschen lernt, lernt Hans immer mehr.» Die Erkenntnis, dass Lernfähigkeit nichts mit dem biologischen Alter zu tun hat, teilt Alexandra M. Freund, Professorin für Entwicklungspsychologie an der Universität Zürich: «Ältere sind Jüngeren mit ihrem Wissen und ihrer Arbeitsgebiet-Expertise vielfach sogar überlegen.»

Erfolgsfaktoren und Vorurteile

2015 standen über 75 Prozent der 55- bis 64-Jährigen im Berufsleben, was einer Steigerung von 5,3 Prozent innerhalb von fünf Jahren entspricht. Weiterbildung von älteren Mitarbeitenden wird für Unternehmen also zunehmend zu einem lohnenden Erfolgsfaktor.

Die demografische Entwicklung ist jedoch nicht der einzige Grund, weshalb es sich für Unternehmen lohnt, sich vermehrt bei der Weiterbildung Älterer zu engagieren. «Eine ganze Mitarbeitergruppe links liegen zu lassen, ist ökonomisch unsinnig», findet Freund. «Unternehmen profitieren davon, wenn sie das Potenzial aller Mitarbeitenden ausschöpfen.» Und Reiter ergänzt: «Arbeitgeber tragen damit zur Effizienzsteigerung und zur Effektivität des Unternehmens bei.»

Trotzdem zögern viele Arbeitgeber, ältere Mitarbeitende zu fördern, weil sie Vorurteilen unterliegen, sagen beide Experten. «Manche glauben, betriebswirtschaftlich klüger zu handeln, wenn sie auf Jüngere setzen, die sie weniger hoch entlöhnen müssen», sagt Reiter.

In seinen Augen ein Fehlschluss: «Ich kenne Unternehmen, die für einen Älteren mehrere Jüngere einstellen mussten.» Ausserdem seien immer weniger Jüngere gut ausgebildet, denn die berufliche Ausbildung decke nur wenige Facetten ab. Unternehmen investieren deshalb immer mehr Geld für Grundlegendes und geben Einsteigern mehrere Jahre Zeit, um sich einzugewöhnen, so Reiter. «Fördern Unternehmen hingegen ältere Mitarbeitende, verschaffen sie sich bei der Nachfolge längere Übergangsfristen», denn diese erwarten weniger häufig sofortiges Feedback, kürzere Lerneinheiten oder ständig wechselnde Projekte.

Spezifische Lernbedürfnisse

Gemäss Reiter verändert sich die Lernmotivation älterer Mitarbeitender mit der Karrierstufe, die ein Mitarbeitender erklommen hat, was Freund bestätigt: «Jüngere müssen sich ihren Platz er­obern und stehen am unteren Ende der Karriereleiter. Ältere Arbeitnehmende haben hingegen bereits Karriere gemacht und sitzen fester im Sattel.» Sie seien deshalb weniger auf einen Zugewinn ausgerichtet, sondern auf das Aufrechterhalten ihres Status, weil es im mittleren Erwachsenenalter vielfach nicht höher hinausgehe. Berufliche Stabilität verlange aber fast immer, sich neues Wissen anzueignen. Mitarbeitende, die sich dem verschliessen, seien sehr schnell abgehängt.

Nebst der Karriere, die jemand beschritten hat, bestimmen auch die Rahmenbedingungen, die vermittelten Inhalte sowie die Lehrmethoden, mit wie viel Engagement sich ältere Arbeitnehmende weiterbilden. «Um ältere Mitarbeitende erfolgreich weiterzubilden, sollten Unternehmen den Fokus auf Inhalte legen, die auf dem vorhandenen Wissen und Können aufbauen», sagt Reiter. Dabei gelte es zu berücksichtigen, dass es Älteren schwerer falle, sich auf fundamentale Veränderungen einzustellen. Um ein radikales Umlernen zu erleichtern, solle man ältere Mitarbeitenden deshalb bei Bildungsveranstaltungen mit spezifischen Massnahmen einbeziehen. Etwa, indem man ihnen zusätzliches Informationsmaterial zukommen lasse oder die Aufgaben im Workshop altersgerecht verteile:  Ältere übernehmen strategische oder organisatorische Aufgaben, die Jüngeren die detaillierte Umsetzung.

Eine solche Trennung befürwortet auch Freund: «Beim Erlernen neuer Fertigkeiten ist es für Ältere einfacher, wenn sie dies nicht mit Jüngeren zusammen tun müssen.» Schon allein die Befürchtung, man könne im Vergleich zu einer anderen Gruppe schlechter abschneiden, schränke die eigene Leistungsfähigkeit ein. «Das sollten Weiterbildungsverantwortliche vermeiden.» Ältere legten zudem vermehrt Wert auf den Austausch untereinander und weniger auf Unterhaltendes, ergänzt Reiter.

Vorurteilsfalle vermeiden

Der unternehmerische Bedarf bestimme das Ziel der Weiterbildung und wie Lerneinheiten vermittelt werden, so Reiter: «Will man das Verständnis füreinander und die Kooperation untereinander fördern, kann man Tandems mit älteren und jüngeren Mitarbeitenden bilden oder ein Mentoring aufbauen.» Dabei können Jüngere auch Ältere fördern. Etwa beim Aufbau der digitalen Kompetenz. Um neue neuronale Verknüpfungen zu schaffen und das Lernen damit zu erleichtern, empfehle es sich, möglichst viele Sinne anzusprechen und für Bewegung zu sorgen.

Wie auch immer Weiterbildung gestaltet wird: «Die Vorurteilsfalle sollte unbedingt vermieden werden», warnt Freund. «Auch Ältere können Technikexperten sein und über mehr Wissen als Jüngere verfügen.» Weiterbildungsverantwortliche tun deshalb gut daran, abzuklären, wer welche Fähigkeiten und Kenntnisse hat, und diese entsprechend zu nutzen.