Cas d’école: le développement RH d’un groupe en forte croissance

Créée en 1999, le groupe Eurofin s’est fortement développé ces 12 dernières années, passant d’une structure de petite société financière à un groupe de plus de 80 personnes regroupant six sociétés. Actif dans des domaines aussi divers que la fiduciaire, le courtage, la gestion alternative, le private equity, les solutions clés-en-main dans le domaine médical et le conseil dans l’hôtellerie et tourisme, le groupe a dû faire face à une série de changements importants ces deux dernières années.

Le directeur opérationnel Jean-Daniel Loparco, qui a rejoint Eurofin en juin 2011 et le nouveau DRH Frédéric Roger (nommé en décembre 2011) reviennent ici sur les défis RH de cette croissance.

Très dynamiques, les actionnaires et les dirigeants du groupe Eurofin sont toujours prêts à étudier de nouvelles opportunités dans le cadre de leur ligne d’affaires. Spin-off d’une société fiduciaire internationale, le groupe Eurofin oriente ses axes de développement en fonction de sa stratégie et de sa capacité de croissance.

Mais le passage du modèle petite société où tout le monde met la main à la pâte à une organisation structurée en segments d’affaires n’a pas été sans complications. Le directeur des opérations, Jean-Daniel Loparco, ancien cadre d’une  société pétrolière, spécialisé dans les restructurations et titulaire d’un executive MBA d’IMD Lausanne, a été recruté pour mieux structurer l’organisation.

Il explique: «Deux semaines après mon arrivée, nous avons constaté plusieurs incohérences dans notre organisation». Il décide donc de revoir la structure et d’aligner les processus aux visions et business model de certaines unités d’affaire. Pour ce faire, il exige la participation de tous les collaborateurs concernés et du DRH Frédéric Roger.

«C’est très important d’avoir l’adhésion du groupe sur ces questions de visions. Car quand il s’agit de revoir les fonctions et les cahiers des charges, les gens doivent impérativement comprendre pourquoi les changements sont nécessaires», explique-t-il.

«Passer d’une équipe de généralistes à un groupe de spécialistes»

Dans une petite société, la communication est informelle et la vision partagée par toute l’équipe. Mais cette réalité change quand une société prend de l’ampleur. Frédéric Roger: «D’une équipe de généralistes capables de relever tous les défis, nous sommes en train de passer vers un modèle de spécialistes, avec des rôles et processus clairementdéfinis.»

A noter que la société Eurofin Services offre toutes les prestations transversales au groupe (finance, ressources humaines, administration, etc). C’est donc depuis cette unité d’affaire qu’est partie l’impulsion pour consolider les processus et harmoniser les pratiques.

«Nous nous sommes rendus compte que les objectifs et les délais devenaient de plus en plus difficiles à tenir plus le groupe se développait. La mise en place d’une organisation bien structurée nous a permis de regagner en visibilité et en performance», observe le directeur opérationnel.

La fonction RH est également revue de fond en comble. Elle est désormais organisée en six centres de compétences: administration, payroll, recrutement, formation & développement, gestion des conflits et controlling. Les responsabilités de chaque unité RH sont distribuées entre les trois membres de l’équipe RH.

«Cette nouvelle matrice nous a fait passer d’un service du personnel de luxe, à un rôle de business partner de choix», pointe Frédéric Roger. Qui poursuit: «Nous sommes devenus beaucoup plus proactifs dans la démarche, impliqués dès le départ dans l’éla boration du business plan et la définition des fonctions.»

En collaboration avec le directeur opérationnel, les RH organisent également deux séances stratégiques par année avec chaque unité d’affaire pour rester en contact avec la réalité du terrain. «Sur le papier cela fonctionne bien, mais il faut surtout réussir la mise en application», glisse Frédéric Roger. «Chacun se fixe ses délais et est donc responsabilisé par rapport au reste du groupe.»

Des acquisitions en cours et l’intégration de nouveau personnel

Cette forte croissance n’a-t-elle pas touché à ses limites? «Non», estime Jean-Daniel Loparco. «Tant que les directeurs de chaque
société peuvent se concentrer sur le développement de leurs affaires, le risque de dispersion est minime. C’est quand il y a un problème de compétence à la tête d’une unité d’affaire et que les autres directeurs doivent intervenir de manière transversale que les risques apparaissent».

Le groupe Eurofin a donc encore des envies de croissance. Il est d’ailleurs en train d’acquérir une société de gestion alternative à Londres, première croissance externe de la holding. Le groupe est aussi en train d’intégrer 25 nouvelles personnes pour consolider cette croissance.