Espaces de sécurité: ce qu'il faut retenir

Dans un monde de plus en plus VUCA (volatil, incertain, complexe et ambigu), le tâtonnement, les essais et les erreurs sont indispensables. Entre la naissance d’un projet/service et son introduction sur le marché, la diversité des perspectives critiques fera la différence. Plus la parole est libre en amont, mieux sera le résultat final. Les espaces de sécurité psychologique sont ce cadre où les avis critiques sont encouragés. À l’inverse d’une culture du silence où personne n’ose critiquer une décision ou une manière de faire, la sécurité psychologique est une culture de la confiance et du droit à l’erreur.

Selon Amy Edmondson, professeure de management à la Harvard Business School de Boston, mettre en place un espace de sécurité psychologique se fait en trois étapes. 1. Clarifier l’objectif global, l’intention supérieure et la finalité. Le message est: «Nous avons besoin de vos perspectives critiques et feedbacks, car nous voulons atteindre ce but commun.» 2. Mettre en oeuvre cette participation grâce aux outils et aux règles de l’intelligence collective (petits groupes, confidentialité des échanges, facilitateur, temps de parole limité, bienveillance et ouverture aux autres). Enfin 3. Réagir à ce qui a été dit en remerciant les participants•es et rédiger une feuille de route pour corriger le tir et passer à l’action.

Un des obstacles à cette culture du dialogue et de la diversité est l’entretien d’évaluation de fin d’année. Selon Samuel A. Culbert, professeur de management à la UCLA Anderson School of Management de Los Angeles, ce dispositif encourage la langue de bois et la culture du silence. Par crainte de ne pas obtenir d’augmentation ou de promotion, les collaborateurs évitent de parler des dysfonctionnements. Culbert conseille de le remplacer par un entretien de prévision, soit une série d’échanges durant l’année où managers et collaborateurs se parlent et s’écoutent pour atteindre ensemble l’objectif commun. Ce changement de paradigme revient à chercher des solutions au lieu de coupables, à privilégier la différence au lieu de normer les comportements, à stimuler l’esprit d’équipe plutôt que la compétition.

Cette intelligence collective qui sera au centre du travail du futur se retrouve également dans les cercles d’entraide, les groupes de parole et les programmes WOL (Working Out Loud) qui se multiplient en Suisse romande depuis une dizaine d’années. Intra ou extra entreprises, ces groupes fonctionnent avec un cadre bien défini: confidentialité des échanges; pas de conflits d’intérêts ou de rapports hiérarchiques entre les participants; des petits groupes de 12 personnes au maximum pour assurer la qualité de l’attention; les conseils sont proscrits, chacun doit trouver sa solution par lui-même; un facilitateur •trice accompagne le groupe durant les premières séances.