MbO: Führen durch Zielvereinbarung



Was ist MbO?



Management by Objectives (MbO, Führen durch Zielvereinbarung) wurde 1955 von Peter Drucker «erfunden» und zählt zu den transaktionalen Führungsansätzen. Ziel ist es, die Strategie des Unternehmens über Teilstrategien und taktische Ziele herunterzubrechen auf die Tätigkeiten aller Organisationseinheiten auf allen Stufen des Unternehmens bis hinunter zu einzelnen Mitarbeitenden. Damit soll sichergestellt werden, dass alle Mitarbeitenden stringent auf die Umsetzung der Unternehmensziele und der dafür definierten Strategie hinarbeiten – Konzentration der Kräfte auf das Wesentliche.

MbO ist heute weltweit verbreitet, entwickelt aber nur selten die erwünschte Wirkung. Denn so einleuchtend der Ansatz in der Theorie ist, so schwierig ist er in der Umsetzung. Er funktioniert überhaupt nur dann befriedigend, wenn er systemisch aufgesetzt wird, will sagen, Teil eines echten Führungssystems ist, das die Führungsarbeit übers Jahr sicherstellt.

Richtig eingesetzt, ist MbO aber durchaus ein geeignetes Instrument für eine bestimmte Dimension der Führungsarbeit: nämlich sämtliche Mitarbeitenden des Unternehmens einzubinden in die übergeordneten Gesamtziele des Unternehmens, jeweils bezogen auf den Horizont eines Jahres.

MbO ist eine ergebnisorientierte Führungsmethode. Dabei werden zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter Ziele vereinbart. Die Ziele sollen SMART sein:

• S – specific = spezifisch
• M – measurable = messbar (klare Vorgaben)
• A – achievable =erreichbar, angemessen
• R – realistic = realistisch, umsetzbar
• T – time related =  terminiert (Zeitvorgabe)


MbO ist eine Management-Aufgabe und damit Aufgabe jeder einzelnen Führungskraft. Wichtig ist, dass Ziele vorhanden sind. Die Mitarbeitenden lernen so die Ziele des Top-Managements kennen, was das Verständnis für die gesamte Organisation fördert. Gleichzeitig wird sich das Top-Management der Probleme bewusst, die mit der Zielerreichung für die Mitarbeitenden verbunden sind. Der Vorgesetzte ist verpflichtet, seine Mitarbeiter in der Zielerfüllung zu unterstützen. Dafür führt er mit ihnen Gespräche. 

Vorgehen beim Zielvereinbarungsgespräch mit dem Mitarbeiter

Erster Schritt: Vereinbarungen erarbeiten

Vereinbaren Sie die Ziele mit jedem Mitarbeiter in vier Schritten.

1. Vereinbaren Sie einen Termin für das Zielvereinbarungsgespräch.
2. Der Mitarbeiter und Sie erarbeiten für das Zielvereinbarungsgespräch unabhängig voneinander Zielvorstellungen für die nächste Planungsperiode (üblicherweise ein Jahr).
3. Im Zielvereinbarungsgespräch werden Gemeinsamkeiten festgestellt, Abweichungen diskutiert, Veränderungen eingebracht und die endgültig vereinbarten Ziele für beide Beteiligten durch den Mitarbeiter schriftlich fixiert.
4. Damit der Mitarbeiter weiss, welche Unterstützung er von Ihnen erwarten kann, werden alle Ihre Beiträge für die Zielerreichung ebenfalls schriftlich niedergelegt

Zweiter Schritt: Voraussetzungen für die Zielerreichung klären

Bevor die Vereinbarung schriftlich festgehalten werden kann, müssen erst noch die Voraussetzungen für die Zielerreichung geklärt werden: Welche Ressourcen stehen zur Verfügung.

1. Führungsinstrumente (Weisungsbefugnis, Kontrollinstrumente)
2. Mitarbeiter
3. Finanzen
4. Strukturen
5. Technologie/Systeme
6. Material
7. Information/Kommunikation
8. Zeit
9. Sonstige Ressourcen


Dritter Schritt: Die vereinbarten Ziel schriftlich festhalten

Beim zweiten und dritten Schritt ist es sinnvoll, wenn jeder Mitarbeiter sich selbst und seiner Führungskraft die folgenden sieben Fragen beantwortet:

1. Welche persönlichen Ziele habe ich?
2. Welche davon möchte ich in meiner jetzigen Tätigkeit verwirklichen?
3. Wie, glaube ich, werden sich meine Ziele mit der Zeit ändern?
4. Welches sind die betrieblichen Ziele?
5. Wie werden meine persönlichen Ziele durch die betrieblichen Ziele beeinflusst?
6. Wie können die Unternehmensziele und meine persönlichen Ziele aufeinander abgestimmt werden?
7. Mit welchen Personen werde ich meine Ziele integrieren?


Aufgabe der Führungskraft ist es, zunächst zuzuhören und dem Mitarbeiter zu helfen, sich zu äussern. Das Motto lautet: «Mitarbeiter sind Menschen, nicht Marionetten.» Häufig lassen sich die persönlichen Ziele des Mitarbeiters im ersten Gespräch nicht ausreichend klären. Er braucht Zeit, um sich über persönliche Ziele klar zu werden, sie zu artikulieren.


Durch geeignete Zielvorgaben kann die Produktivität gesteigert und damit die Wettbewerbsfähigkeit verbessert werden, zudem kann sich Mitarbeiter verbessern und Fortschritte erzielen. Der Mitarbeiter ist motiviert, identifiziert sich mit den Zielen und seine Selbständigkeit und sein Verantwortungsbewusstsein werden gefördert. 

Die Zielsetzungen müssen kontinuierlich geprüft, überarbeitet und allenfalls angepasst oder abgeändert werden. Wie der Mitarbeiter das Ziel erreichen will, ist ihm überlassen. Ihm obliegt die Verantwortung für die vereinbarten Ziele. Gemessen wird er an der Zielerreichung. Diese wird periodisch überprüft und Abweichungen werden analysiert. 

Nach Ablauf einer Periode, meistens einem Jahr, werden die Mitarbeitenden anhand eines Soll-Ist-Vergleichs bewertet. In einem Beurteilungsgespräch schauen Vorgesetzte und Mitarbeiter, wie gut die Leistung des Mitarbeiters war, ob die Ziele erreicht wurden. Wurden die Ziele nicht erreicht, müssen die Ursachen gesucht werden. Häufig hängt es nicht allein vom Mitarbeitenden ab, wenn Ziele nicht erreicht wurden. Im Gespräch werden auch Stärken und Schwächen sowie Möglichkeiten diskutiert, wie sich der Mitarbeiter weiter entwickeln kann. 

Bei leistungsabhängigen Vergütungssystemen kann dieses Gespräch die Grundlage für die variable Entlohnung bilden. 





Vorteile des MbO

• Mitarbeiter können mitbestimmen und erhalten Gestaltungsspielraum
• Persönliche Wünsche und Vorstellungen der Mitarbeiter werden berücksichtigt
• Individuelle Ziele werden mit Unternehmenszielen verknüpft
• Mitarbeiter wird stärker ans Unternehmen gebunden
• Leistungsbereitschaft wird gefördert
• Teamgeist wird gefördert
• Mitarbeiter kann sich mit Zielen identifizieren
• Mitarbeiter übernimmt Eigenverantwortung für Zielerfüllung
• Führungskräfte werden entlastet
• Höhere Produktivität des Mitarbeiters
• Tiefere Fluktuation
• Mitarbeiter kann autonom arbeiten
• Dialog zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter wird gefördert


Nachteile des MbO

• Kontrolle des Mitarbeiters
• Leistungsdruck für den Mitarbeiter nimmt zu
• Gefahr von mehr Quantität als Qualität
• Einzelziele können Blick auf die Gesamtsicht verstellen
• Ziele sagen nichts über Leistung aus
• Schwierigkeit, messbare Ziele zu definieren
• Externe Einflussfaktoren können Zielerreichung verhindern