«Personalcontrolling ist eine Schimäre», sagt Markus Jordi, Leiter Human Resources bei der SBB. Denn ein finales Ziel gebe es nicht. Und auch wenn das operative wie auch das strategische Controlling bei der SBB gut etabliert ist, weiss auch Jordi nicht immer, welche Massnahmen welche Wirkungen nach sich ziehen.
Von einem reinen Zahlenkontrollspiel bis hin zu einem ganzheitlichen Ansatz in der Steuerung der HR-Funktion innerhalb der Unternehmensstrategie wird HR-Controlling in der Praxis sehr verschieden verstanden. Zudem ist der Begriff oft negativ belegt, da mit ihm eine Kontroll- und Sparfunktion assoziiert wird. Dies ist allerdings eine zu eindimensionale Sicht.
Kann das Humankapital gemessen werden? Vieles spricht dafür, die Suche nach der «einen» richtigen Wertgrösse im Personalcontrolling aufzugeben. Stattdessen macht es mehr Sinn, die unternehmensspezifisch relevanten Werttreiber für den Unternehmenserfolg zu ermitteln. Und diese dann im Personalcontrolling bevorzugt einzusetzen.
Der Erfolg ist nirgendwo einfacher zu messen als im Recruiting. Allerdings werden die Instrumente nur selten konsequent angewendet. Denn viele HR-Fachleute scheuen deren Einsatz, weiss HR-Controllingspezialist Urs Klingler. Wer aber die Anfangsmühen nicht scheut, wird belohnt. Das zeigen Beispiele aus vier Recruiting-Abteilungen.
Das Personalcontrolling erlebt aktuell einen Transformationsprozess. Auslöser dafür sind einerseits die neuen Geschäftsmodelle für die Personalbereiche, andererseits die steigenden Anforderungen des Managements, verbunden mit einem hohen Zeitdruck, grosser Komplexität und weniger Ressourcen. Nun gilt es, die Rollen im HR-Controlling zu verändern.
Sich bewusst vernetzen, konsequent handeln und Probleme anpacken, so lautet das Motto von Clivia Koch, ehemalige CEO der Pensionskasse Energie. In Unternehmen werden die Vorteile von Frauen in Führungspositionen noch nicht ausreichend genutzt. Sie kennt das aus eigener Erfahrung und engagiert sich mit Nachdruck für Frauen in der Wirtschaft.
Ein sicherer Job und wenig Veränderung gehören zu den Klischees über den öffentlichen Dienst als Arbeitgeber. Stimmt nicht, sagt Daniel Hirsbrunner, Leiter Personalgewinnung bei der Bundesverwaltung. Wer früh Verantwortung übernehmen und in einem von internationalen Geschehnissen beeinflussten Umfeld arbeiten will, ist bei ihm richtig.
Die Unternehmen kämpfen nach wie vor um die besten Jungtalente. Denn nach der Ausbildung sind sie nicht nur bereit, viel zu leisten, sondern tragen auch zum Wissenstransfer bei. Allerdings müssen die Unternehmen ihren Trainees einiges bieten, da die heutigen Absolventen ganz genau wissen, was sie von ihren künftigen Arbeitgebern erwarten.
Materielle Mitarbeiterbeteiligungen sind eine Möglichkeit, ein Wir-Gefühl zu schaffen und Mitarbeiter zu besseren Leistungen zu motivieren. Unternehmen, welche dies praktizieren, sind produktiver und erfolgreicher. Das belegen Studien. Allerdings sind Mitarbeiterbeteiligungen noch lange nicht für jedes Unternehmen sinnvoll.
Was für eine Schweizerin motivierend ist, kann bei einem Japaner das pure Gegenteil bewirken. Spass, Unabhängigkeit und Lob haben für einen Chinesen bei der Arbeit kaum eine Bedeutung. Dafür sind moralische Erfüllung und Anerkennung über den Status umso zentraler. Bei all den kulturellen Differenzen findet sich aber auch manche Gemeinsamkeit.
