Ensemble au sommet

Partager un poste et ses responsabilités entre deux personnes, c’est le concept du «job-sharing». Environ 10% des salariés à temps partiel travaillent aujourd’hui selon ce principe - contre 4% de la population active générale - d’après les dernières données de l’Office fédéral de la statistique. Toujours plus d’organisations se montrent aussi enclines à offrir des positions de dirigeants en «top-sharing». Une formule que Retraites Populaires vient d’adopter pour la première fois de ses 115 ans d’existence, en confiant au mois de mars la direction de ses ressources humaines à un duo.

«Tous les postes peuvent être partagés, mais tout le monde n’est pas fait pour cela», estime Patricia Colelough. Sa co-directrice Evelyne Chatelan ajoute: «Pour que cela fonctionne, il est primordial de bien se connaître, de développer une vision et des valeurs communes et d’avoir des modes de fonctionnement compatibles. Le fait de partager des parcours de vie similaires – nous souhaitons conserver un bon équilibre entre vie professionnelle et privée – contribue aussi à créer une relation solide.»

Leur arme secrète? «Nous sommes toutes les deux extraverties. Cela nous permet de dire les choses et de partager ce qu’il faut. C’est d’autant plus facile que nous sommes sur la même longueur d’onde. Cela fait que nous avons aussi peu de freins dans notre manière de fonctionner: on se dit simplement ‘il faut y aller!’ lorsque nous développons une nouvelle idée.»

Profils complémentaires

L’une et l’autre soulignent que le partage de poste amène une complémentarité qui engendre beaucoup de valeur ajoutée pour l’employeur. «Comme deux personnes n’ont jamais des caractéristiques identiques, le job-sharing double les compétences à disposition de l’organisation.» Et d’ajouter qu’avec un profil plus créatif, l’autre plus analytique, elles se poussent mutuellement à dépasser leurs limites. «C’est finalement une situation très rassurante, il existe moins de zones où nous ne sommes pas à l’aise, et nous savons que l’autre pourra nous épauler en cas de difficultés.»

Travaillant toutes deux à 80%, les co-directrices définissent ensemble la stratégie ressources humaines et sont également chargées des différentes activités RH de Retraites Populaires, avec le soutien de trois collaboratrices. L’institution vaudoise d'assurance-vie et de prévoyance professionnelle, entre autres, emploie aujourd’hui environ 380 personnes, ainsi que 1000 concierges pour s'occuper de son important patrimoine immobilier, qui comporte notamment plus de 15'000 logements, dont ceux des caisses de pension sous gestion. Pour ce faire, Evelyne Chatelan et Patricia Colelough partagent leur agenda, leurs emails, leurs répertoires de documents. «Rien n’est caché à l’autre, soulignent-elles. Le fait de se trouver dans le même bureau participe d’une logique identique. Cela permet un précieux transfert d’informations. Ainsi, nos clients internes savent qu’ils bénéficient d’un traitement adéquat, quelle que soit leur interlocutrice.»

Intérim durant la crise sanitaire

Il faut dire que les deux co-DRH connaissent bien l’entreprise. Patricia Colelough a rejoint Retraites Populaires il y a 37 ans. «J’ai eu la chance de connaître plusieurs carrières au sein de l’entreprise tout en travaillant à temps partiel. À mon arrivée, je m’occupais de la mise en place du deuxième pilier.» Après avoir eu l’occasion de participer à quelques projets liés aux ressources humaines, elle rejoint l’équipe RH. «J’ai notamment développé avec mon prédécesseur tous les outils nécessaires à la fonction, encore inexistants il y a une vingtaine d’années.»

Le parcours d’Evelyne Chatelan a pour sa part débuté dans des PME, «où l’activité RH se résumait le plus souvent au versement des salaires et aux déclarations d’accidents». «Mais j’ai toujours été intéressée par l’humain, ce qui m’a poussée à me perfectionner dans ce domaine. L’une de ces formations a été l’occasion de rencontrer Perry Fleury, ancien DRH de Retraites Populaires, ce qui m’a ensuite incitée à rejoindre le groupe il y a dix-sept ans.»

Le duo de direction a justement pris forme au moment du départ à la retraite de Perry Fleury en janvier 2020. «Cet intérim, réalisé en partie durant la période covid, nous a permis de resserrer les liens entre nous et avec la direction, mais aussi de trouver une répartition des activités pour assurer une grande continuité.» Lorsque le poste se retrouve à nouveau vacant, une deuxième période d’intérim s’ouvre. Il s’agit finalement du bon moment pour une co-direction.

Savoir ne pas tirer la couverture à soi

«Nous n’avons pas hésité lorsque le directeur général, Philippe Doffey, nous a proposé de reprendre le poste en direction partagée. Nous avions toutes les deux envie d’occuper ces responsabilités dans le partage, afin d’éviter d’affronter la solitude du manager.» Le fait d’avoir pu construire une confiance réciproque au fil du temps a également joué un rôle dans leur choix. «Toutes les appréhensions étaient tombées, car nous avions déjà expérimenté la formule et réduit la part d’inconnu dans notre fonctionnement.»

Le principal changement suite à leur nomination concerne une montée en puissance dans les aspects stratégiques de la fonction. «Nous avions pu développer quelques projets durant nos périodes d’intérim, mais c’est aujourd’hui que nous allons vraiment construire le chemin que nous souhaitons et définir les priorités pour l’entreprise et les équipes.»

Curiosité et enthousiasme

Autre évolution: la reconnaissance provenant de l’extérieur. «Nous avons à cœur de développer un réseau et des échanges de problématiques avec nos confrères.» D’autant plus que leur nomination suscite beaucoup de curiosité et d’enthousiasme. «Plusieurs personnes nous ont approchées, dont des femmes avec de jeunes enfants, qui nous posent plein de questions sur notre manière de faire.»

Une de leurs priorités concerne le développement d’une culture de gestion plus participative. «Nous souhaitons que les managers puissent assurer une véritable posture de coach, de manière à répondre tant aux besoins des nouvelles générations qu’à l’évolution de l’entreprise», souligne Evelyne Chatelan.

Les nouvelles co-DRH comptent également revoir et développer la formation des collaboratrices et collaborateurs. «Dans un marché du travail très sec, il est essentiel de valoriser le personnel en lui offrant des possibilités de développement, mais aussi d’acquérir les nouveaux outils indispensables à des métiers qui évoluent toujours plus vite, remarque Patricia Colelough.

Les compétences liées à la durabilité et à la transition énergétiques vont continuer à gagner en importance. Tout comme celles liées aux nouvelles technologies et à des modes de travail plus agiles, plus collaboratifs.» D’où l’importance de renforcer l’offre de formation, tout en la rendant «plus légère, moins académique». «Nous ressentons que les gens ont un besoin important de pouvoir échanger sur les thématiques qui les préoccupent et réduire les silos constitués en raison du covid.»

L’enjeu des compétences internes

Pouvoir offrir davantage de mobilité interne fait partie de ces différents enjeux. La plus grande part de l’entreprise travaille dans l’immobilier et l’assurance, avec des métiers parfois très spécialisés. «Pouvoir conserver ces compétences développées en interne exige la construction de nouvelles passerelles. C’est aussi une manière de répondre aux attentes des nouvelles générations. Environ 10% de notre effectif total est constitué de jeunes en formation: apprentis, maturants ou stagiaires issus de hautes écoles.»

«Nous avons la chance d’avoir une culture forte, notamment en matière d’équilibre entre vie privée et professionnelle. Cet aspect m’a marquée à mon arrivée et continue d’être très présent, dit Evelyne Chatelan. Cela fait longtemps que nous offrons des possibilités de télétravail, et tous les postes à temps plein sont aussi disponibles à 80%. On remarque d’ailleurs que le temps partiel n’est plus l’apanage des collaboratrices et collaborateurs, mais concerne aussi toujours davantage de cadres, hommes et femmes confondus, y compris au niveau de la direction.»

Leur position de co-directrices reste pour le moment inédite au sein du groupe. «Mais nous espérons bien que nous ne serons pas les seules!», soulignent-elles au moment de se dire au revoir sur la terrasse du siège de Retraites Populaires, qui offre une vue imprenable sur la Cathédrale de Lausanne. «Nous encourageons vivement les gens à oser négocier ce type de solution, et pas uniquement dans les fonctions RH. Le top-sharing et le job-sharing comportent beaucoup d’avantages pour soi-même comme pour l’entreprise!»