New Work, New Work

Des crises au niveau mondial et l’expérience de notre propre vulnérabilité, les innovations disruptives - particulièrement générées par la digitalisation -, la pression constante en termes d’efficacité et de résultats au détriment des ressources et de la durabilité, l'utilisation accrue de l'IA sont quelques exemples de facteurs qui impactent nos sociétés et donc nos entreprises.

Les intérêts et les valeurs des stakeholders externes exercent une influence sans précédent dans les organisations. Du côté des collaboratrices et collaborateurs, les attentes envers l’employeur évoluent ainsi que leur relation au travail. Dans le contexte organisationnel, l’acronyme VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) – emprunté à l’origine au contexte militaire - est utilisé depuis des années pour décrire les défis auxquels les organisations doivent faire face. Les projets sont en effet de plus en plus volatiles, les priorités et stratégies changent rapidement, la visibilité́ à moyen terme est incertaine, la complexité́ des interactions, des facteurs d’influence et des acteurs devient toujours plus importante et l’ambiguïté́ est omniprésente. Dans la liste des défis, nous ajoutons également l’ambidextrie qui décrit le fait que les entreprises doivent en même temps assurer la gestion du quotidien et innover; tout cela requiert des approches différentes et parfois antagonistes.

Nous constatons que la hiérarchie et la bureaucratie rigides sont de moins en moins adaptées pour répondre à cette dynamique. Que font alors les entreprises pour ajuster leurs fonctionnements?

Le New Work comme réponse aux défis?

Les changements opérés dans les organisations pour répondre à ces défis sont en général désignés par le terme New Work. Cette approche ne se définit pas comme une nouvelle technique de travail, mais regroupe plusieurs concepts. L’exemple par excellence que beaucoup de personnes ont expérimenté à cause ou grâce à la pandémie est le télétravail. Cette expérience a également accéléré l’introduction ou une utilisation accrue de nouveaux outils numériques permettant aux personnes de collaborer efficacement, où qu'elles se trouvent.

Autre composante de la palette New Work: les méthodes dites agiles (scrum, design thinking, etc.) qui accélèrent la mise en œuvre des projets et favorisent le développement d'idées innovantes. Au niveau des structures, nous observons des démarches visant à déconstruire les silos pour favoriser une collaboration plus transversale, décentralisée et en réseaux de cercles interconnectés: les modèles d'organisations sont alors conçus de manière plus circulaire et systémique. Cette transformation des structures se reflète également dans l’aménagement de l’espace, notamment par la création d’espaces ouverts aux collaboratrices et collaborateurs fournissant des endroits désignés et équipés selon les différents besoins. Du côté des employeurs, des valeurs telles que l'épanouissement personnel ainsi que l'innovation et des concepts comme le New Leadership – terme utilisé surtout dans le contexte anglo-saxon - ou le Work-Life-Blending sont mis en avant.

Le New Work propose donc des outils et modèles intéressants et utiles aussi bien pour répondre à la dynamique actuelle que pour adresser les attentes des collaboratrices et collaborateurs.

Un véritable changement de paradigme

La transition d’une organisation traditionnelle vers le New Work n’est pas juste une «mise à jour du système», mais un véritable changement de paradigme. Derrière ce paradigme se cache une vision de l’être humain très différente de celle qui imprègne encore beaucoup la plupart des cultures organisationnelles actuelles, un lointain héritage du taylorisme. En effet, la pensée et l'action dans les organisations marquées par les croyances du taylorisme sont en général en décalage avec certaines conceptions liées à la confiance, au pouvoir et au droit à l’erreur telles que proposées dans le contexte du New Work.

Les transformations vers des approches New Work  modifient les tâches, les rôles et les fonctions ainsi que la collaboration collective. Une grande partie des responsabilités passe des cadres aux collaboratrices et collaborateurs, ce qui entraîne une nouvelle répartition du pouvoir et de l'influence. Cette mutation impacte fondamentalement la posture au niveau leadership. Les cadres ne sont plus les personnes qui décident et contrôlent, mais qui veillent essentiellement à ce que l'environnement de travail soit le plus optimal possible. Un leadership efficace se manifeste en outre dans les modèles d'interaction et de communication des équipes dirigeantes. Il autorise sciemment les divergences, l'ambiguïté et les espaces de réflexion pour les mettre au service de l'organisation.

La coopération au sein des équipes, mais également entre les équipes est centrale en matière de productivité. Pour ce faire, ces équipes ont besoin de liberté en termes de perméabilité du personnel et flexibilité thématique. Ce n'est qu’ainsi qu'elles sont en mesure de réagir rapidement et de s'adapter à des conditions changeantes. L'établissement de relations de travail stables et résilientes permet des processus de création de valeur qui s'adaptent à la volatilité de l'environnement.

Au niveau individuel, le New Work permet plus de flexibilité, de liberté et d’influence, mais exige également des capacités de gestion de soi et des conflits ainsi que de compétences sociales accrues. Moins de structures formelles demandent plus de sécurité et d’ancrage intérieurs. Comme le nombre de changements a plutôt tendance à augmenter, les collaboratrices et collaborateurs sont amenés à se développer en permanence, à acquérir de nouvelles compétences et à prendre l’initiative d’apprendre. Pour cela, l'organisation propose des offres de formation p. ex. de type 70-20-10. L’idée est d’allouer 10% à la formation traditionnelle, 20% à la formation à travers l’échange (p. ex. mentoring, coaching, groupes de réflexions et d’échanges de pratiques, feedback de pairs) et 70% à travers l’expérience pratique enrichie (collaboration avec d’autres équipes / départements, job rotation). Au-delà des attitudes individuelles, il s'agit d'institutionnaliser l'acquisition de connaissances et de susciter ainsi un nouveau comportement des collaboratrices et collaborateurs.

In fine…

Transformer une organisation vers une approche New Work est une démarche passionnante pour laquelle il n’existe pas de mode d’emploi tout prêt. Chaque organisation évalue ses besoins et possibilités spécifiques et initie les changements en veillant à garder le plus de cohérence possible entre la culture, la stratégie, le leadership et l’environnement changeant. Elle vérifie en permanence si la stratégie telle que conçue permet de faire les adaptations continuellement nécessaires pour atteindre ses objectifs. Elle s’assure que les structures permettent d’institutionnaliser les pratiques et lieux de réflexion afin de ne pas se laisser déporter par la vitesse des changements et d’épuiser ainsi ses équipes. Elle scrute les processus pour garantir leur cohérence, par exemple : équilibre entre la valeur de la confiance/l’énergie dépensée dans des procédures de contrôle et de reporting ou bien encore cohérence entre le système d’évaluation de performance / l’importance déclarée du travail d’équipe.

À travers son leadership, l’organisation crée un environnement dans lequel les collaboratrices et collaborateurs évoluent dans un climat de sécurité psychologique. Et finalement, elle n’oublie pas de travailler dès le début dans un état d’esprit de co-création ou comme Peter Hawkins l’exprime doing change with people et non pas doing change to people.

Bibliographie:

Benson, P. (2020). The New Leadership Paradigme. Forbes

Delavallée, E. (2016). Transformer son organisation. Maxima Laurent du Mesnil Éditeur

Edmondson, A.C. (2018). The fearless organization. John Wiley & Sons Inc.

Hawkins, P., Turner, E. (2020). Systemic coaching. Routledge

Laloux, F. (2015). Reinventing Organizations. Éditions Diateino

Meuwly, F. (2020). Les équipes durables. 18 facteurs clés pour un travail d’équipe performant. Youstory Eds