Un géant de la finance mondiale raconte son approche de la gestion de la relève

C’est le plus grand établissement financier étranger de Suisse et le numéro 1 en Europe. Le groupe financier HSBC compte 325 000 collaborateurs dans le monde, dont plus de 2200 personnes en Suisse. Fondé en 1865 sur le territoire chinois (Honk Kong and Shangai Banking Company), le groupe HSBC a bâti sa fortune au XIXème siècle grâce aux échanges commerciaux entre l’Europe et l’Asie (Inde et Chine). 

Depuis une quinzaine d’années, le groupe a opté pour une stratégie de croissance externe, avec une série de fusions-acquisitions (notamment la Marine Midland Bank en 1987, la Republic New York Corporation en 1999 et UTI Bank en Inde en 2004). Aujourd’hui, le groupe se situe dans une phase de consolidation qui devrait se terminer, si tout va bien, en 2013. Les dispositifs de gestion de la relève et de formation & développement sont donc en train d’être harmonisés sur le plan international. 

L’harmonisation des approches (méthodes et culture) débouchera ensuite sur l’unification des systèmes (gestion informatique intégrée). Le DRH de HSBC Private Bank Rolf Frey avec son chef de la formation Tim Price ont accepté de raconter à HR Today les enjeux de leur gestion de la relève.

Anticipation des besoins des marchés et de la clientèle

Sur le plan technique, le groupe HSBC utilise une base de donnéee «People Soft», qui alimente plusieurs outils annexes dont Taleo pour le recrutement et «Skills Soft» pour la formation et développement. «Nous avons opéré plusieurs grandes acquisitions ces quinze dernières années. Ce qui explique la présence de plusieurs outils de gestion de la relève différents dans le groupe. 

L’harmonisation de ces procédures prend du temps», note Tim Price. 

La base de données du groupe produit notamment un tableau de bord trimestriel avec les indications classiques sur la structure du personnel (âge, genre, expérience, rang hiérarchique, taux de turnover, taux de recrutement, les postes ouverts au front office/back office). 

Rolf Frey: «Nous utilisons ce tableau de bord seulement de manière très générale. Le vrai planning est conduit en fonction des besoins du business et des besoins de notre clientèle». Mais l’anticipation des besoins du marché est une opération délicate. En plus des facteurs économiques, la banque doit tenir compte des nouvelles réglementations. 

Rolf Frey: «Nous essayons d’anticiper le plus loin et le mieux possible l’évolution des affaires. Depuis 2008/2009, les exigences des institutions de régulations ont considérablement changé la donne. Le reporting est devenu plus complexe. Ces deux facteurs n’étaient pas prévus dans notre plan stratégique. Nous avons donc été contraints d’ajuster la taille de nos effectifs dans les départements juridiques et compliance. En plus de cet effet régulateur, les marchés sont devenus très volatils.» 

Au niveau opérationnel et des équipes sur le terrain (staffing), HSBC Private Banking élabore des prévisions sur trois ans. Ces projections sont élaborées en fonction des segments d’affaires qui devraient gagner ou perdre en importance. Il s’agit ensuite de préparer les compétences internes aux besoins du marché. 

C’est là qu’interviennent les équipes de Tim Price et les outils de gestion des compétences et de formation continue. Quant à la gestion des effectifs, elle s’effectue dans un délai de 6 à 12 mois. «Nous sommes en train de préparer la stratégie pour 2011 et nous commençons aujourd’hui (août 2010, ndlr) à recruter pour l’année prochaine», précise Rolf Frey. 

Sur le plan de la gestion des talents, l’horizon temps est de 5 ans. Les plans de successions sont adaptés au niveau hiérarchique. «En Suisse, sur 2200 employés, nous avons identifié quinze positions clés qui sont la priorité de notre gestion du talent. Pour chacun de ces postes nous avons un successeur direct, un successeur dans trois ans et une solution dans cinq ans», explique Tim Price. 

L’importance du poste dépend de la position hiérarchique (leadership) et de la rareté des compétences techniques sur le marché (expert). L’approche HSBC du talent management se fait par le poste plutôt que par les personnes. 

«Nous n’identifions pas les talents individuellement mais plutôt en termes de postes ou de compétences professionnelles dont nous aurons besoin à l’avenir. C’est de cette manière que nous évaluons les profils ou les talents pour ensuite leur proposer des plans de développement. Avec un horizon de 3 à 5 ans, la fonction ou le profil du poste aura peut-être évolué. Nous sommes assez certains sur les qualités et les compétences de la personne mais c’est le cahier des charges du poste qui risque d’évoluer. D’autre part, il n’y a aucune garantie que le candidat évolue dans le poste que nous lui avons prévu. Peut-être qu’il sera également destiné à reprendre d’autres rôles. Nous ne voulons fermer aucune solution», analyse Tim Price.

Les listes de hauts potentiels gardées secrètes

Reste la question délicate de la communication. Chez HSBC Private Banking, les listes des hauts potentiels ne sont pas publiées. «Chaque comité exécutif connaît la liste pour son département. Il peut y avoir plusieurs successeurs potentiels pour une position. Nous ne leur disons pas pour quel poste ils sont susceptibles d’être nommé. Nous leur parlons de leur développement et de leur succession mais n’évoquons pas de poste précis», assure Rolf Frey. 

La gestion du talent est un objectif corporate. Sujet sensible qui préoccupe tous les tops managers. Ces listes sont rediscutées trimestriellement. «Le sujet est très important dans notre établissement. Chaque manager connaît précisément quels sont ses potentiels et réfléchit à leur évolution», note Rolf Frey. 

Il précise qu’un bon système de gestion du talent doit rester simple et faciliter la procédure. En clair, les indicateurs phares viennent du marché et de la clientèle. A partir de là, l’établissement bancaire élabore des plans de succession sur trois à cinq ans. Tim Price: «En général, nous développons les ressources en interne. Mais pour certains profils très spécifiques et qui demandent beaucoup d’expérience, nous recrutons à l’externe.»