Psychologue du travail et consultant formateur indépendant, Grégoire Evéquoz vient de publier un livre sur les compétences du futur. Cet ancien haut fonctionnaire genevois partage ici son regard critique sur la révolution des parcours professionnels.

C’est une locution aux apparences vertueuses, un idiomatisme qu’on entend sans cesse au sein de nos organisations, rythmant rencontres managériales et évaluations, séances RH et séminaires de motivation: faire «sortir de leur zone de confort» celles et ceux qui nous sont confiés. De force et pour leur plus grand bien…

Dans le cadre de son Master RH des Universités de Genève, Lausanne, Neuchâtel et Fribourg, Gaëlle Hayoz a étudié les raisons derrière les intentions de départ du personnel soignant d'un EMS suisse romand.

Le succès et la réputation d’une entreprise repose exclusivement sur les personnes qui l’incarnent et la font vivre au quotidien. L’entité «entreprise» elle-même ne fait rien du tout!

Nous vivons un déséquilibre: d’un côté les résultats des entreprises vont bien, voire très bien; de l’autre, beaucoup d’employés souffrent physiquement ou psychiquement

Un entretien difficile – qui permet réellement d’avancer – ne se fait pas sans un effort de compréhension de l’univers et des motivations de l’autre. Mode d’emploi.

L’entreprise est un système vivant. Pour réussir un changement organisationnel, la phase de préparation en amont est essentielle. Un travail collectif complété par une approche ciblée sur 10 à 20% des effectifs permettra d’initier le processus. La transformation collective est d’abord individuelle.

Avec persévérance, j’observe les résistances aux changements de l’unique espèce vivante capable de les entreprendre: l’homo – trop souvent in-sapiens – qui seul possède cette singulière faculté: librement décider de changer.

Récemment, un candidat à la présidence du conseil d’administration de la société Comet (fabricant de matériel électronique) n’a pas été retenu. Il avait 67 ans. Est-ce une bonne décision? Faut-il imposer une limite d’âge aux membres de direction et aux administrateurs·trices de société? Un avocat et un conseiller en personnel en débattent.

Le talent management traditionnel se heurte à un obstacle de taille: il privilégie un cercle restreint d’heureux élus alors que c’est l’ensemble des collaborateurs qu’il va falloir monter en compétences. L’Adaptive Learning répond en partie à ce défi.