Wie eine Stadtverwaltung ihr HR erfolgreich neu ausgerichtet hat

Die Employer-Branding-Strategie ist entwickelt. Es ist definiert, wofür die Arbeitgebermarke steht und was sie von 
anderen unterscheiden soll. Und jetzt? Wie füllt man seine Strategie mit Leben? Wie setzt man sie um? Wie vermittelt 
man internen und externen Zielgruppen seine Positionierung? Kurz und gut: Wie bringt man «die Kraft der Marke auf 
die Strasse»? Ein Ratgeber für die ersten Schritte in der betrieblichen Praxis.

Unternehmen können sich auf den Kampf um Talente aller Alterskategorien vorbereiten, indem sie erstens die Struktur und Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden ermitteln, zweitens den für sie relevanten Arbeitsmarkt analysieren sowie drittens festlegen, mit welcher Value Proposition sie am Arbeitsmarkt auftreten wollen. Ein strukturiertes und praktisches Analysemodell in zwölf Schritten.

Bei der Firma Diethelm Keller Brands (DKB) ist Employer Branding seit dem vergangenen Jahr ein Schwerpunktthema. Warum eine Arbeitgebermarke für DKB bedeutend wurde, wie diese implementiert und umgesetzt wird, erläutert Michel Bösiger, Head of Corporate Human Resources.

Jedes Unternehmen ist einzigartig. Ein erster Schritt bei der Personalgewinnung besteht darin, diese Einzigartigkeit nach aussen zu tragen und erlebbar zu machen. Grosse Unternehmen versuchen dies mit aufwendigen Marketingkampagnen und dem langfristigen Aufbau einer Arbeitgebermarke. KMU vermitteln ihre Besonderheiten eher auf persönlichem Weg, über ihre Geschäftsführer und die besten Mitarbeitenden.

Je besser ein Kunde und seine Präferenzen bekannt sind, desto massgeschneiderter können Produkte angeboten bzw. beworben werden. Und doch ist eine Übertragung vom Produktwettbewerb auf den Wettbewerb um Arbeitskräfte bislang eher die Ausnahme. Die Mechanismen und Massnahmen könnten vom Produktmarketing und vom Customer Relationship Management intern leicht abgekupfert werden.

Nach innen gerichtete Markenführung funktioniert über integrierte Kommunikation und enge Zusammenarbeit zwischen Marketing, Kommunikation und HRM. Wie diese in der unternehmerischen Praxis aussehen kann, zeigen Stephan Peterhans, HR-Chef PwC Schweiz, und sein Kollege Alexander Fleischer, Marketing- und Kommunikationsleiter bei PwC.

Negative Erfahrungen mit Mitarbeitenden haben einen weitaus stärkeren und nachhaltigeren Einfluss auf das Image 
einer Marke als millionenschwere Werbekampagnen. In Zeiten einer immer grösseren Austauschbarkeit von Produkten und Dienstleistungen wird das Mitarbeiterverhalten zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Umso wichtiger wird 
die interne Markenführung. Ein Modell der Universität Bremen beschreibt diese Zusammenhänge.

Entgegen den Erwartungen der Forschung zeigen die Ergebnisse des aktuellen HR-Barometers, dass mehr als die 
Hälfte der Befragten eine traditionelle Laufbahnform bevorzugt. Nur knapp ein Drittel sucht eine alternative und lediglich ein Fünftel eine eigenverantwortliche Laufbahn. Dieses Resultat überrascht, beschäftigt sich doch die Mehrheit der 
wissenschaftlichen Studien mit neuen Formen von Karrieren.

Kulturelle Eigenschaften kann sich ein Unternehmen nicht einfach aneignen. Sie werden mit allen Mitarbeitenden gemeinsam entwickelt und gelebt. Kulturelle Veränderungsprozesse sind nicht leicht steuerbar und fordern von den Führungskräften viel Vision, Kraft, Energie und Ausdauer. Aufgrund der Langwierigkeit solcher Prozesse tendieren Manager dazu, primär bei den harten Faktoren anzusetzen und den kulturellen Handlungsbedarf zu ignorieren.

Unternehmen, denen es nicht gelingt, eine integrierte Kommunikation mit prägnanten Werten und Visionen zu betreiben, sind unfähig, ein starkes Markenbild aufzubauen. Ohne die in den Köpfen der Mitarbeitenden verankerten Werte wird kein Brand überzeugend an Kunden oder Bewerber transportiert. Die Potenziale der internen Kommunikation der Marke liegen bei der Führung und bei allen Mitarbeitenden gleichermassen.