Les membres fondateurs lâchent prise de leur bébé

Sortie de l’incubateur du Parc Scientifique de l’Ecole polytechnique fédérale de Lau-sanne en 2001, la start-up Camptocamp a atteint sa taille critique en dépassant les douze collaborateurs. C’était dans le courant de l’année 2005. Taille critique car les associés-fondateurs ont réalisé qu’à partir de ce moment, l’heure du lâcher prise avait sonné. «Nous nous sommes rendus compte qu’il n’était plus possible d’avoir une vue d’ensemble sur tous les projets de l’entreprise. Mais ça n’a pas été évident de lâcher le con-trôle de notre bébé», confie Luc Maurer, un des associés de Camptocamp. Cette difficulté à garder un œil sur toutes les activités est symptomatique des entreprises émergentes qui ont réussi. Car le succès apporte avec lui son lot de nouveaux clients, avec autant de nouvelles demandes. Ce changement d’habitude pose plusieurs défis. Décryptage. 

Le symptôme de la gestion de projet. Après quatre ans de travail intense pour développer ses produits et pour s’établir sur le marché, les fondateurs-associés de Camptocamp ont réalisé que la gestion de nombreux projets commençait à poser des problèmes. La dispersion de la clientèle et la diversité des compétences internes rendaient la situation de plus en plus compliquée. «Nous avons été contraints de définir des responsabilités et de créer une organisation pour répondre aux besoins de notre croissance.» 

Résultat: «Nous avons donné la responsabilité de certains projets à nos collaborateurs. Cette responsabilité concerne le suivi de la qualité, du budget et des délais. Cela a également impliqué que certains de nos collaborateurs acceptent d’assumer des responsabilités commerciales», indique Luc Maurer. 

Communication interne. Mais ce passage du modèle start-up en une vraie structure de service, avec plusieurs équipes supervisées par un coordinateur de projet, a nécessité une meilleure coordination interne. En effet, à l’époque, les associés-fondateurs avaient un œil sur tout et connaissaient donc les délais et les risques de chaque projet en cours. Aujourd’hui, les choses ont changé. Une fois par mois, Luc Maurer et ses associés organisent des séances d’information: «Nous échangeons avec les collaborateurs les éléments importants passés et à venir. A chaque fois, un collaborateur nous présente un projet ou un sujet particulier», détaille Luc Maurer. D’autre part, des séances de planning sont organisées chaque semaine avec les coordinateurs de projets. Et tous les trois mois: une séance globale avec l’antenne française de Camptocamp. 

Mise en place d’outils. La croissance de Camptocamp et le gonflement progressif de ses effectifs a également nécessité la mise en place de plusieurs outils de gestion administratifs. «Nous avons par exemple dès le début introduit des «time sheets», pour que chaque collaborateur note ses heures de présence et affecte ces heures aux projets. Avec l’avantage d’avoir une bonne vue d’ensemble des disponibilités de nos collaborateurs et la rentabilité de nos projets», note Luc Maurer. Camptocamp adopte également un outil de gestion d’entreprise intégrée (ERP) Open-Source: TinyERP. La gestion des vacances a également dû être revue. «Si vous n’imposez pas aux collaborateurs de prévoir leurs vacances durant l’année, ils ne le font pas. Il y a toujours un projet urgent et prioritaire à terminer», assure Luc Maurer. 

Culture d’entreprise. Dans une société de service qui vend des conseils de support informatique, la relation à la clientèle est déterminante. «Nous savions dès le départ que notre gestion des ressources humaines devait être impeccable. La valeur ajoutée de Camptocamp est la qualité de notre relation-clientèle. Il faut donc que les collaborateurs soient contents et fiers de travailler pour notre entreprise», poursuit Luc Maurer. Et pour s’assurer que la vision des fondateurs est bien partagée, ils sont en train de définir les grandes lignes de la stratégie et les valeurs de l’entreprise qu’ils s’efforceront ensuite de faire passer aux autres collaborateurs de Camptocamp. «Quand on aura terminé cette étape, nous aurons vraiment réussi notre passage d’une société émergente à une structure plus organisée, capable de digérer notre croissance», conclut Luc Maurer.