Das Finden und Binden von jüngeren 
Talenten wird immer wichtiger. Der Pharmakonzern Novartis verfügt mit einem spezifischen Programm für künftige Führungskräfte sowie einem vorgelagerten systematischen Auswahlprozess bereits über ein etabliertes und hochwertiges Instrument – und stellt so sicher, dass Führungstalente nicht knapp werden.

Seine Nationalität spiele in seiner Funktion kaum eine Rolle, sagt Zhengrong Liu, HR-Leiter des deutschen Pharma-Konzerns Lanxess. Denn kulturelle Unterschiede gebe es bei internationalen Führungskräften kaum noch. Entsprechend schwer fällt es Liu, etwas typisch Chinesisches an sich zu benennen. Nur der Optimismus fehlt ihm in Deutschland manchmal.

Yvonne Lang Ketterer führt seit Juni 2008 den Bereich Lebensversicherung des Finanzdienstleisters Zurich nach dem Prinzip «fair, offen, transparent». Sie schätzt es, wenn andere ihr auch einmal den Spiegel vorhalten, auch wenn das nicht immer angenehm ist, und zeigt damit: Auch im Chefsessel kann man auf dem Teppich bleiben.

Eine Befragung der Fachhochschule Nordwestschweiz untersucht, wie sich Schweizer und deutsche Mitarbeitende 
gegenseitig wahrnehmen. Das Ergebnis: Grundsätzlich wird das Verhältnis als wenig konfliktreich wahrgenommen. 
Erst wenn Menschen verschiedener Hierarchiestufen aufeinandertreffen, entstehen Schwierigkeiten. 

Wenn Wachstum nicht mehr garantiert werden kann, stehen nicht nur Unternehmen vor wichtigen und schwierigen 
Fragen, sondern auch Anbieter von Bachelor- und MBA-Lehrgängen. Katrin Muff, die Direktorin der Business School Lausanne, ist willens, sich der Herausforderung zu stellen und neue Konzepte zu entwickeln. Ihr Rezept: «Ausbildung 
muss Instrumente liefern, die den Individuen helfen, gute Entscheidungen zu treffen.»

Nur eine Führungskraft, die es versteht, das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden und Vorgesetzten zu gewinnen und zu erhalten, schafft eine Führungssituation, die robust ist gegen die vielen kleinen und grossen Verhaltens- und Motivationsfehler, die zum Alltag gehören. Die permanente Ungewissheit kann nur mit Vertrauen überbrückt werden.

Die Fähigkeit, Vertrauen herzustellen, wird als eine Kernkompetenz des modernen Leadership gesehen. Doch wie so oft hinkt der Unternehmensalltag der Theorie hinterher – und dies wird selten so deutlich wie in Krisenzeiten. Ein britisches Modell zum Wiedergewinn von Vertrauen fusst auf der Methodik des Umkehrschlusses, vor allem auf nonverbaler Ebene.

Die Entlassung von mehreren Mitarbeitern ist eine einschneidende Veränderung. Dabei brechen viele Ansprüche und 
Aufgaben auf das Unternehmen ein – ganz speziell auf die HR-Verantwortlichen. Es lohnt sich in vielerlei Hinsicht, der 
richtigen und vor allem der rechtzeitigen Kommunikation solcher Massnahmen besonderes Augenmerk zu schenken.

Wer die Rolle desjenigen spielt, der das Thema der Entlassung ansprechen muss, ist für das Thema an sich nicht 
verantwortlich. Wohl aber dafür, wie er es anspricht. Und er sollte seine Kompetenz nach und nach steigern. Fairness lässt sich trainieren. Dieses Resümee entspringt einer ganz persönlichen Geschichte mit traumatischen Auswirkungen.

Die internationale Unternehmensberatung Right Management hat mehr als 1500 Personalprofis und höhere Führungs­kräfte in 28 Ländern gefragt, wie sie sich von ihren Mitarbeitenden trennen. Die aktuellen Daten sollen Orientierung für das Personalwesen bieten.