Die Intensität – also der Wille, die Begeisterung und die Überzeugung des Coachee, das Ziel erreichen zu wollen – ist eine entscheidende Komponente im Coaching-Prozess. Um diese Dimension messbar zu machen, müssen die Inhalte des Unbewussten für das Bewusste wahrnehmbar werden. Darauf aufbauend ist ein PC-basiertes Analysetool entstanden.
Auf der Basis eines partizipativen Führungsstils sowie von Kollegialität und Solidarität unter den Mitarbeitenden bringt der Wissensaustausch im Unternehmen Gewinn. Den Akteuren die notwendigen Handlungs- und Entscheidungsspielräume zu überlassen – das sei die Kunst des Wissensmanagements, sagt Theo Wehner, ordentlicher Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der ETH Zürich.
Der Wissenfluss innerhalb eines Unternehmens geht oft andere Wege, als Aufbauorganisation und Geschäftsprozesse dies vermuten lassen. Die Spur informeller Kommunikationsbeziehungen lässt sich mit Hilfe der Analyse sozialer Netzwerke verfolgen. Dabei zeigt es sich, dass ähnliche Prozesse stattfinden wie beim Schwarmverhalten im Tierreich.
Während bekannte Risiken wie Ausfallrisiken oder Liquiditätsrisiken anhand ausgefeilter Risikomodelle verfolgt werden, ist die Beschäftigung mit dem Begriff Personalrisiko noch relativ neu. Personalrisiken werden heute als Teil der operationellen Risiken betrachtet. Sie können detailliert dargestellt und mit gezielten Massnahmen unter Kontrolle gebracht werden.
Motiviert durch ihre eigenen Engagements in Verwaltungsräten haben Barbara Rigassi und Michèle Etienne im November 2007 das erste Schweizer Netzwerk für Verwaltungsrätinnen gegründet. Die männlich besetzten Unternehmensspitzen hätten immer noch nicht den Mut, alternative Suchprozesse zu überwinden, sagen die Gründerinnen. Somit fehlten neue Gesichter – vor allem die von Frauen – in den Schweizer VR.
Eine exklusive Umfrage von HR Today zeigt: Ein gutes Arbeitsklima, sichere Jobs und flexible Arbeitszeiten sind besonders für jüngere Arbeitnehmer in der Schweiz weit attraktiver als monetäre Anreize, ein berühmter Firmenname oder grosse Karriereversprechen.
Gute Manager können zuhören, sorgen für transparente und faire Arbeitsprozesse und kümmern sich in erster Linie um ihre Mitarbeitenden, nicht um sich selbst. Gemäss Les Hayman, SAP Ambassador und ehemaliger Head of SAP Global HR, werden gute Manager primär im eigenen Unternehmen entwickelt und kommen nicht als externe Söldner ins Haus.
Bilanzen zum Anfassen, Cashflows zum Hören oder Kostenträger bei der Arbeit beobachten – dies und mehr bieten moderne Unternehmenssimulationen. Weil sie den Teilnehmenden erlauben, sich in einem «geschützten» Rahmen mit betrieblichen Fragestellungen auseinanderzusetzen und Fehler zu machen, erfreuen sie sich in der betrieblichen Aus- und Weiterbildung zunehmender Beliebtheit.
Die Herausforderungen des demografischen Wandels für das HRM werden in erster Linie meist darin gesehen, wie sich alternde Mitarbeitende besser und länger im Arbeitsprozess halten lassen. Doch wie steht es denn um die Integration der jungen Nachwuchskräfte, die immer schwieriger zu finden und zu binden sind?
Was schätzen jüngere HR-Verantwortliche an älteren CEOs? Wie sind sie selber als junge Vorgesetzte in ihrem Team aufgenommen worden und was waren ihre Anfangsfehler? HR Today hat vier Personalverantwortliche befragt, wie sie Generationenunterschiede in der Firma wahrnehmen.
