Dans ce roman, le coach de dirigeants Bernard Radon raconte l'histoire d'une entreprise familiale de 4000 collaborateurs dont le CEO (le prince) est prié de quitter ses fonctions. L'intrigue sera de savoir lequel des quatre barons (dont une baronne) va réussir à succéder au prince.

Veiller, par différents moyens, à ce que le travail se déroule correctement et puisse être évalué qualitativement et quantitativement, est tout à fait normal. Cependant, si les procédures de surveillance et de contrôle se sont peu à peu affinées et développées, il faut reconnaître que depuis quelques années elles se sont gravement hypertrophiées.

Dans cet ouvrage, le consultant et spécialiste des business plans propose une feuille de route pour traverser une crise.

Dans cet ouvrage, le responsable de la gestion de crise du groupe Michelin revient sur cinq idées reçues sur la gestion de crise en organisation.

Managers et dirigeants sont souvent mal à l'aise avec les émotions dans le milieu professionnel. L'Institut Interdisciplinaire du Développement de l'Entreprise (IIDE), a mené une recherche pour observer la manière dont les équipes appréhendaient collectivement les émotions. Avec quelques guidelines sur la manière de mieux les apprivoiser.

Motiver et gérer une équipe virtuelle ou en télétravail ne s'improvise pas. Voici quelques astuces pratiques pour améliorer ses méthodes de gestion à distance.

Tour d'horizon subjectif des dysfonctionnements organisationnels et managériaux, toute ressemblance avec des personnes ou des situations existantes ne serait être que fortuite.

Récemment est apparu au sein des entreprises, le terme «manager-coach», signe d’une nouvelle forme de management que les cadres devraient avoir pour changer les modèles et transformer les entreprises.

Depuis la fin du taylorisme, les organisations ont basculé vers plus d'autonomie et moins de strates hiérarchiques. Les obstacles qui empêchent de faire du bon travail restent pourtant nombreux: trop de contrôle, un management toxique et les effets collatéraux du changement permanent. Regards croisés.

Depuis les années 1970, l'individualisation des rapports de travail s'intensifie, l'autonomie des acteurs s'étend et la gouvernance distribuée est à la mode. Ces tendances de fond causent plusieurs dommages collatéraux: la responsabilité de la performance pèse sur le travailleur, le contrôle s'intensifie et la beauté du geste professionnel passe au second plan.