Die Führungskraft in der Rolle des Coachs ist wieder in Mode gekommen. Möglicherweise hängt es damit zusammen, dass Kosten für Beratungsdienstleistungen eingespart werden sollten. Dieser Diskussionsbeitrag geht kritisch der Frage nach, worin sich professionelles Coaching vom Coaching durch die Führungskraft unterscheidet.

Wer nimmt Coaching in Anspruch? Welche Anliegen bringen die Coachees in die Beratung mit und welche Ziele wollen 
sie erreichen? Wie lange und wie oft nutzen sie die Beratung? Was verändert sich durch das Coaching? Sind die erzielten Ver­änderungen nachhaltig? Diese und weitere Fragen soll eine Längsschnittstudie der ZHAW beantworten.

Alles ist Coaching, jeder ein Coach – diese inflationäre Verwendung der Begriffe ist der Weiterentwicklung der Coaching-Branche nicht eben zuträglich. Einen Weg aus dem Wildwuchs heraus könnte das Evidence-Based-Konzept weisen, das beispielsweise in der Psychotherapie weit verbreit ist.

Die betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Handlungsmöglichkeiten in der Unternehmensnachfolge sind vielfältig. Zur Entwicklung tragfähiger Lösungen müssen aber ebenso individuelle wie familiäre Erwartungen und Ansprüche geklärt 
werden. Das Phasenmodell der Unternehmensnachfolge bildet die Grundlage für eine entsprechende Prozessbegleitung.

Die Rollenfindung in ihrer neuen Führungsfunktion – das war eines der Hauptziele, die Anna S. zusammen mit ihrem Coach, einem Mitarbeiter des Personalmanagements, erreichen wollte. Das Zweierteam ging dabei in Etappen vor und benutzte Standortbestimmungen, um die Fortschritte im Coaching festzuhalten.

Coaching in Unternehmen soll als Entwicklungsmöglichkeit gesehen werden und muss mit der Unternehmensstrategie einhergehen. Diesem Umstand werde aber vielfach noch zu wenig Rechnung getragen, meint Stephan Oberli, Leadership Coach und Geschäftsführer EMEA des «Lore International Institute» mit Sitz in Zürich.

Die Intensität – also der Wille, die Begeisterung und die Überzeugung des Coachee, das Ziel erreichen zu wollen – ist 
eine entscheidende Komponente im Coaching-Prozess. Um diese Dimension messbar zu machen, müssen die Inhalte des Unbewussten für das Bewusste wahrnehmbar werden. Darauf aufbauend ist ein PC-basiertes Analysetool entstanden.

Auf der Basis eines partizipativen Führungsstils sowie von Kollegialität und Solidarität unter den Mitarbeitenden bringt der Wissensaustausch im Unternehmen Gewinn. Den Akteuren die notwendigen Handlungs- und Entscheidungsspielräume zu überlassen – das sei die Kunst des Wissensmanagements, sagt Theo Wehner, ordentlicher Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der ETH Zürich.

Der Wissenfluss innerhalb eines Unternehmens geht oft andere Wege, als Aufbauorganisation und Geschäftsprozesse 
dies vermuten lassen. Die Spur informeller Kommunikationsbeziehungen lässt sich mit Hilfe der Analyse sozialer Netzwerke verfolgen. Dabei zeigt es sich, dass ähnliche Prozesse stattfinden wie beim Schwarmverhalten im Tierreich.

Während bekannte Risiken wie Ausfallrisiken oder Liquiditätsrisiken anhand ausgefeilter Risikomodelle verfolgt werden, ist die Beschäftigung mit dem Begriff Personalrisiko noch relativ neu. Personalrisiken werden heute als Teil der operationellen Risiken betrachtet. Sie können detailliert dargestellt und mit gezielten Massnahmen unter Kontrolle gebracht werden.