In vielen Unternehmen herrscht die Meinung, dass Outsourcing für die Mitarbeitenden vor allem eins bedeutet: 
weniger Service. Diese Vorstellung gilt es zu überwinden, denn die Auslagerung des operativen Talentmanagements 
erlaubt es Unternehmen und HR-Verantwortlichen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren.

Bei der strategischen Planung in Unternehmen wird die Personalabteilung häufig als «Ja-aber-Sager» wahrgenommen. 
Einen wirklich gleichberechtigten Dialog zwischen Linie und dem HRM gibt es nicht, vom Ziel des strategischen HRM sind die Unternehmen noch ein Stück weit entfernt, so Gudela Grote, Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie 
an der ETH. Ihrer Meinung nach stopft das HRM meist nur die Löcher, die die Linie aufgerissen hat.

Wenn das HRM auch verantwortlich ist für die ständige  Weiterbildung im gesamten Unternehmen, kann es einen enormen 
Beitrag leisten für das Aufbrechen von Distanzen durch Hierarchien. Stärken und Schwächen werden dabei wie im Nebeneffekt erkannt. Hier ein erfrischender Erfahrungsbericht des «Head of Human Resources & Education» der Mövenpick Restaurants.

Schön formulierte Strategien nützen wenig, wenn sie von den Mitarbeitenden nicht verstanden werden. Denn nicht 
nur die sachliche Dimension zählt, sondern auch die emotionale. Ein pragmatisches Tool hilft, die Leistung des HRM 
attraktiver zu machen, sodass Personalabteilung und Linie näher zusammenrücken.

Durch die Rückdelegation von Personalauswahl und -entwicklung an die Linienvorgesetzten sollen sich diese mehr 
verantwortlich fühlen. Schliesslich hängt das Engagement der Mitarbeitenden entscheidend von den Führungsqualitäten ab. Aufgabe des HR-Managements ist es, die Führungskräfte für diese Aufgaben zu befähigen – im besten Fall macht 
es sich dabei selbst überflüssig.

Bei der Credit Suisse wird Wissensmanagement konsequent betrieben. Ein Wissensmanager sorgt dafür, dass 
unersetzliches Wissen im Unternehmen bleibt – auch wenn ein wichtiger Mitarbeiter geht. Dieses Vorgehen fördert 
nicht nur die Personalentwicklung, sondern ist auch Grundlage zur Organisationsentwicklung: Es macht Aufgaben 
und Funktionen transparent, sodass diese sinnvoll und nachhaltig verändert werden können.

Als Human Resources Director bei Coca-Cola Beverages AG kennt Fedra Petrini die Eckpfeiler für eine konstruktive 
Zusammenarbeit mit der Linie. Zuverlässigkeit, Interesse und Kenntnis über das Business gehören unabdingbar dazu. Dennoch weiss die HR-Frau auch, wie schnell das Gleichgewicht von Geben und Nehmen gestört werden kann.

Die ideale Form der Zusammenarbeit zwischen Linien- und Personalverantwortlichen gibt es nicht. Wenn aber die beiden Welten bereit sind, miteinander zu arbeiten anstatt gegeneinander und die Kompetenzen im Rahmen der Firmenstrategie klar geregelt sind, ist es möglich, eine für das jeweilige Unternehmen stimmige Form der Kooperation zu finden.

In der Managementrhetorik betonen wir längst das Ende der stabilen und eindeutigen Welt. Unser tägliches faktisches Handeln in Organisationen steht jedoch meist in krassem Gegensatz dazu. Technokratisch geschult, versuchen wir, 
mit einer kausalen Logik immer neue Wege zur Beherrschung komplexer Systeme zu finden. «Mehr desselben» lautet 
das Reaktionsmuster im «täglichen Wahnsinn».

Ein gut arbeitendes, computergestütztes Talent-Management-System funktioniert auf den ersten Blick wie die berühmte Gans, die goldene Eier legt. Scheinbar trivialer «Input» erzeugt wertvollen «Output». Auf den zweiten Blick wird deutlich, dass auch hier hochwertige Ergebnisse das Resultat systematischer Arbeit und aufeinander abgestimmter, integrierter Teilschritte sind.